3 October 2002

สัปดาห์นี้ขึ้นจั่วหัวไว้ค่อนข้างน่ากลัว แต่จริงๆ แล้วไม่ได้น่ากลัวอย่างที่คิดนะครับ คิดว่าท่านผู้อ่านคงยังจำโฆษณาของธนาคารไทยธนาคารได้ ที่เปรียบธนาคารเหมือนนกฟีนิกซ์ ซึ่งเป็นนกในเทพนิยายที่เมื่อตายไปแล้ว สามารถฟื้นคืนชีพขึ้นมาได้จากกองไฟ หรือในนวนิยายขายดีเรื่อง Hary Potter ก็มีอยู่ตอนหนึ่งที่พูดถึงนกฟีนิกซ์นี้ ในสัปดาห์นี้ผมคงจะไม่ได้มาเล่านิยายให้ท่านผู้อ่านฟัง แต่พอเห็นโฆษณาของไทยธนาคารและเจ้านกฟีนิกซ์ ก็ทำให้นึกถึงแนวคิดทางด้านการจัดการประการหนึ่งที่มีหลักการคล้ายกับเจ้านกฟีนิกซ์นี้ คือแนวคิดในเรื่องของ Creative Destruction ซึ่งถ้าจะหาคำแปลที่แปลแล้วตรงๆ ตัวก็คงจะลำบาก ผมก็เลยขออนุญาตใช้คำว่า “การทำลายตัวเองเพื่อเกิดใหม่”

 จริงๆ แล้วหลักการของ Creative Destruction ไม่ใช่แนวคิดที่ใหม่ เกิดขึ้นมานานแล้วโดยนักเศรษฐศาสตร์ชื่อดังในอดีตคือ Joseph Schumpeter โดย Schumpeter ได้เขียนไว้ในหนังสือ Capitalism, Socialism and Democracy ของเขาอย่างชัดเจนเกี่ยวกับ Creative Destruction ว่าเป็นปัจจัยสำคัญที่จะผลักดันให้เกิดความมั่งคั่งของสังคม หรือถ้าจะให้พูดง่ายๆ ก็คือการที่สังคมและองค์กรจะมีนวัตกรรมหรือสิ่งใหม่ๆ ได้นั้นจะต้องเกิดจากการลบเลือนหรือการทำลายล้างสิ่งเก่าๆ ออกไปเสียก่อน เนื่องจากภายใต้บริบทและวิธีการเดิมๆ นั้นย่อมยากที่จะเกิดนวัตกรรมหรือสิ่งใหม่ๆ ได้ หรืออาจจะเหมือนชื่อหนังสือเล่มหนึ่งที่ผมเคยเห็นว่า “ต้องล้มเสียก่อนถึงจะลุกได้”

เมื่อปีที่แล้วได้มีหนังสือเล่มหนึ่งเขียนขึ้นมาภายใต้ชื่อ ‘Creative Destruction’ โดยผู้เขียนเป็นผู้บริหารของบริษัทที่ปรึกษาทางด้านการจัดการ McKinsey โดยในหนังสือเล่มนี้เป็นผลมาจากการวิจัยและเก็บข้อมูลของผู้เขียนเกี่ยวกับองค์กรธุรกิจต่างๆ กว่า 1,000 บริษัท จาก 15 อุตสาหกรรมเป็นระยะเวลากว่า 4 ทศวรรษ ผลลัพธ์ที่ได้จากการหนังสือเล่มนี้พอจะสรุปได้สั้นๆ ว่า การที่องค์กรธุรกิจจะประสบความสำเร็จในระยะยาวได้ องค์กรธุรกิจจะต้องเพิ่มพูนความสามารถในด้านนวัตกรรม (Innovation) และการที่จะมีความสามารถในการนวัตกรรมได้ดีขึ้นนั้น องค์กรจะต้องมีความมุ่งมั่นที่จะทำลายหรือลบล้างสิ่งที่ไม่ดีหรือไม่มีประโยชน์อีกต่อไป เนื่องจากถ้าองค์กรยังยึดติดกับสิ่งเดิมๆ ที่ไม่ทำงานต่อไปเรื่อยๆ ความสามารถในการนวัตกรรมและคิดค้นหาแนวทางใหม่ๆ ขององค์กรก็จะไม่เกิดขึ้น เนื่องจากความยึดติดที่ยังอยู่กับสิ่งเดิมๆ นั้นจะปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์ขององค์กร ซึ่งหลักการที่ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ค้นพบจากการวิจัยเป็นหลักฐานที่สนับสนุนแนวคิดของ Schumpeter อย่างชัดเจน

 หลักการของ Creative Destruction ทำให้นึกถึงบริษัทหนึ่งในต่างประเทศที่ถือว่าเข้าข่ายของ Creative Destruction อย่างชัดเจน บริษัทนี้คือบริษัท Corning ซึ่งถ้าถามแม่บ้านหรือคุณสุภาพสตรีทั้งหลายก็คงจะคุ้นกับชื่อบริษัทนี้อยู่บ้าง เนื่องจากเป็นบริษัทที่ทำเกี่ยวเครื่องเครื่องครัวหรือที่บางครั้งเรามักจะเรียกติดปากว่า Corningware คนส่วนใหญ่จะรู้จัก Corningจากเครื่องครัว แต่เมื่อปี 1997 บริษัทนี้ก็ได้ทำสิ่งหนึ่ง ซึ่งถือว่าเป็นการก่อให้เกิดความตกใจกับผู้ที่ติดตามข่าวเกี่ยวบริษัทนี้ทั่วไป นั้นคือบริษัทได้ประกาศขายส่วนที่เป็นสายงานด้านผู้บริโภค (Consumer Division) ที่ดูแลผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับเครื่องครัว ไม่ว่าจะเป็นยี่ห้อของ Corning เอง หรือ Pyrex (มีขายในห้างสรรพสินค้าชั้นนำในบ้านเรานะครับไปดูได้) หรือ Revere หรือCorelle ภายหลังจากการขายหน่วยธุรกิจที่ขายเครื่องครัวมาให้กับบริษัทตั้งแต่ปี 1915 ท่านผู้อ่านทราบไหมครับว่า Corning หันไปมุ่งเน้นที่ธุรกิจไหนแทน? Corning เข้าไปทำธุรกิจเส้นใยแก้ว (Fiber Optics) ที่เรารู้จักกันดีในฐานะเป็นตัวกลางในการส่งผ่านข้อมูลดิจิตอลต่างๆ ในปัจจุบัน และธุรกิจใหม่ที่ Corning เข้าไปทำ ก็ทำได้ดีด้วย เนื่องจากในปัจจุบัน Corning เป็นผู้ผลิตเส้นใยแก้วอันดับหนึ่งของโลก และมีส่วนแบ่งตลาดกว่าร้อยละ 40

ผู้บริหารของ Corning เองก็ยอมรับว่าการที่บริษัทประสบความสำเร็จในธุรกิจใยแก้วนั้นเกิดขึ้นเนื่องจากการขายธุรกิจเครื่องครัวทิ้งไป เนื่องจากทำให้ทั้งองค์กรสามารถมุ่งเน้นความสนใจมาที่ใยแก้ว ซึ่งถือว่าเป็นอนาคตของบริษัทมากกว่าเครื่องครัว หลักการตรงนี้คือหลักการในเรื่องของ Creative Destruction ที่จะต้องเลิกล้มหรือทำลายสิ่งเดิมๆ ที่ทำให้เราเคยประสบความสำเร็จในอดีต แล้วหันมาให้ความสนใจต่อนวัตกรรมหรือสิ่งใหม่ๆ ที่จะทำให้องค์กรพัฒนาต่อไปเรื่อยๆ แต่ไม่ได้หมายความว่าถ้าท่านผู้อ่านอยากจะประสบความสำเร็จแบบ Corning โดยอาศัยหลักของ Creative Destruction จะทำได้โดยโละธุรกิจเดิมๆ ทิ้งแล้วหันไปจับธุรกิจใหม่ทันที ถ้าทำแบบนั้นโดยไม่วิเคราะห์และทำอะไรให้ดีก่อนองค์กรมีสิทธิ์พังได้ ในกรณีของ Corning นั้นก่อนที่ผู้บริหารของ Corning จะตัดใจจากธุรกิจเครื่องครัวได้ก็ต้องทำการวิเคราะห์กันอย่างละเอียด โดยทาง Corning นำเอาธุรกิจต่างๆ ที่มีอยู่มาเข้าในกราฟที่เปรียบเทียบระหว่างกำไรของแต่ละธุรกิจ กับอัตราการเติบโตของธุรกิจ แล้วพบว่าธุรกิจเกี่ยวกับเครื่องครัวอยู่ในช่องที่ทั้งกำไรต่ำสุดและอัตราการเติบโตน้อยสุด ทำให้ผู้บริหารตัดสินใจได้เด็ดขาดเลยว่าควรทำอย่างไรกับธุรกิจเครื่องครัวดี และในขณะเดียวกันผลจากการวิเคราะห์ก็แสดงให้เห็นว่าธุรกิจใยแก้วมีอัตราการเติบโตสูง แต่กำไรยังไม่สูงเท่าไร ดังนั้นจึงควรเป็นธุรกิจที่องค์กรมุ่งเน้นที่จะทำกำไร

จริงๆ แล้ว Corning ถือเป็นบริษัทที่มีลักษณะของ Creative Destruction ที่ชัดเจนแห่งหนึ่ง และ Corning เองก็ไม่ได้เพิ่งมี Creative Destruction แต่จริงๆ แล้วมีมานานกว่าหนึ่งร้อยห้าสิบปีแล้ว โดยสินค้าแรกของ Corning นั้นคือหลอดแก้วที่ครอบไฟฟ้าที่ถูกคิดค้นขึ้น โดย Thomas Edison และเป็นผู้นำในการผลิตหลอดแก้วสำหรับครอบไฟในเวลาต่อมา หลังจากนั้นอีกสิบปี Corning ก็กลายเป็นผู้นำในการผลิตหลอดโทรทัศน์ หลังจากนั้นก็สามารถคิดค้น glass ceramics ที่เป็นต้นแบบของ Corning Ware เครื่องครัวที่โด่งดังไปทั่วโลก จนกระทั่งในปัจจุบันได้กลายมาเป็นผู้นำในการผลิตใยแก้วสำหรับธุรกิจสื่อสารโทรคมนาคม ท่านผู้อ่านคงจะเห็นได้ว่า Corning เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของบริษัทที่สามารถประสบความสำเร็จในระยะยาว (กว่า 150 ปี) ได้เนื่องจาก Creative Destruction ของ Corning

การทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จในระยะยาวเหมือน Corning ได้นั้นไม่ได้อยู่ที่การรู้ว่าเมื่อไหร่ควรจะเลิกหรือละจากธุรกิจเดิม แต่จะต้องสร้างกระบวนการในด้านนวัตกรรมภายในองค์กรด้วย ซึ่งการทำให้องค์กรมีความสามารถในด้านนวัตกรรมนั้นพูดง่ายกว่าทำ มีการเรียนการสอนในเรื่องของนวัตกรรมกันอย่างเป็นเรื่องเป็นราวในหลักสูตร MBA ทั่วๆ ไป ในประเทศไทยเองในช่วงหลังก็ได้เริ่มมีหลักสูตรใหม่ๆ ที่เปิดสอนในด้านของการบริหารนวัตกรรม (Innovation Management) แต่ที่ในระยะหลังเรามีหลักสูตรด้านนวัตกรรมกันมากขึ้นอาจจะเกิดขึ้นจากความสามารถในด้านนวัตกรรมของไทยค่อนข้างที่จะล้าหลังประเทศอื่นๆ จนกระทั่งมีผู้บริหารหลายท่านชอบล้อเลียนเป็นประจำว่าองค์กรในประเทศไทยนั้นไม่มีความสามารถในด้านของการวิจัยและพัฒนา (Research and Development: R&D) แต่กลายเป็นความสามารถในด้านของการลอกเลียนและพัฒนา (Copy and Development: C&D) จริงๆ และถ้าเราขาดซึ่งความสามารถในด้านนวัตกรรม Creative Destruction ก็คงยากที่จะเกิดขึ้น

ดูเหมือนว่าองค์กรในไทยนั้นจะเกิดลักษณะของ Creative Destruction แล้วมีความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวนั้น ค่อนข้างจะยากอยู่พอสมควร ทั้งจากการที่ผู้บริหารจำนวนมากไม่กล้าหรือไม่คิดที่จะทำลายหรือล้มสิ่งที่เคยประสบความสำเร็จ แต่ในปัจจุบันไม่ประสบความสำเร็จ เนื่องจากการยึดติดกับอดีตหรือความหลงตนเอง กับการขาดความสามารถในด้านนวัตกรรม ซึ่งความสามารถในด้านนวัตกรรมนั้นก็ไม่ได้เป็นสิ่งที่สร้างกันขึ้นมาง่ายๆ และคงต้องใช้เวลานานและความพยายามพอสมควรในการสร้างความสามารถในด้านนวัตกรรมขึ้นมาภายในองค์กร