1 November 2002

ช่วงนี้มีคำถามเกี่ยวกับ Balanced Scorecard เข้ามาพอสมควรจนต้องขออาศัยเวทีนี้ในการตอบ รวมทั้งนำเสนอถึงประเด็นอื่นๆ ที่น่าสนใจเกี่ยวกับ Balanced Scorecard ที่เกิดขึ้นในปัจจุบันด้วย ในปัจจุบันอาจจะถือได้ว่า Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือและแนวคิดทางการจัดการที่ร้อนแรงที่สุดเครื่องมือหนึ่ง ในขณะนี้ผมกำลังทำวิจัยเรื่องการใช้ Balanced Scorecard ในประเทศไทย โดยได้สอบถามไปยังบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ทั้งหมด ข้อมูลเบื้องต้น (ขณะนี้ยังดำเนินการไม่เสร็จครับ) แสดงให้เห็นว่าจากบริษัทที่ตอบแบบสอบถามผมมาทั้งหมด 111 บริษัท ร้อยละ 8 ที่ได้นำ BSC มาใช้จนเห็นผลสำเร็จแล้ว โดยกว่าครึ่งจะอยู่ในหมวดสื่อสารและโทรคมนาคม ร้อยละ 21 กำลังใช้อยู่แต่ยังไม่เห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจน ร้อยละ 52 กำลังอยู่ระหว่างการศึกษาและพิจารณาที่จะนำ BSC มาใช้ ร้อยละ 6 ไม่คิดจะนำมาใช้เลย และ ร้อยละ 13 ที่ไม่รู้จัก Balanced Scorecard ผลวิจัยเบื้องต้นนี้แสดงให้เห็นถึงความตื่นตัวในเรื่องของการนำ Balanced Scorecard มาใช้กันพอสมควร จากความตื่นตัวในเรื่องนี้ทำให้เกิดคำถามที่สำคัญตามมาในประเด็นของการนำ BSC มาใช้ในประเทศนั้น สามารถที่จะนำมาใช้ได้เลยหรือจะต้องมีการปรับเปลี่ยนอย่างไรบ้างเพื่อให้เป็น BSC ในแบบไทยๆ อีกทั้งอะไรเป็นแนวทางในการนำ BSC มาประยุกต์ใช้ในประเทศไทย 

คงต้องขอเริ่มจากวัตถุประสงค์ของการนำเอา BSC มาใช้ในองค์กร ถ้าเปิดตำราเล่มใหม่ๆ เกี่ยวกับ BSC จะพบว่า BSC ได้พัฒนาจากการเป็นเครื่องมือในการประเมินผลองค์กรเป็นเครื่องมือในการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ อีกทั้งทำให้องค์กรมีความมุ่งเน้นในเรื่องของกลยุทธ์มากขึ้น แต่พอมาในประเทศไทยแล้ววัตถุประสงค์ของการนำ BSC มาใช้กลับแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร จากเท่าที่เจอในไทยนั้นองค์กรในไทยได้นำเอา BSC มาใช้ด้วยวัตถุประสงค์หลักๆ สองประการคือ เพื่อเป็นเครื่องมือในการประเมินผลในระดับต่างๆ และ เพื่อเป็นเครื่องมือที่ช่วยเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์กับแผนปฏิบัติ ซึ่งสาเหตุการนำมาใช้ทั้งสองประการนั้นก็ได้สะท้อนถึงปัญหาที่เจอในองค์กรในประเทศไทย ในการบริหารองค์กรในประเทศไทยนั้น ผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ได้นำข้อมูลมาประกอบการตัดสินใจเท่าที่ควร นอกจากนี้ในการบริหารงานองค์กรต่างๆ ยังขาดการตั้งเป้าหมายในการทำงานที่ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านการเงินและด้านการตลาด แต่เรายังขาดเป้าหมายในการทำงานในด้านต่างๆ ที่ชัดเจน อีกทั้งยังขาดเป้าหมายที่สัมพันธ์และเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กร นั้นคือช่องโหว่ประการหนึ่งที่ BSC ได้เข้ามาช่วยอุดสำหรับองค์กรธุรกิจบ้านเรา

นอกเหนือจากการนำ BSC มาใช้เป็นระบบการประเมินผลแล้ว องค์กรหลายแห่งได้นำ BSC มาใช้ในการเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ ได้มีผู้บริหารสูงสุดของบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งหนึ่งได้เคยบอกกับผมหลังจากได้นำเอา BSC มาใช้แล้วพบว่า BSC เป็นเครื่องมือหลักที่สำคัญในการเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์กับแผนปฏิบัติการ ปัญหาประการหนึ่งที่องค์กรเกือบทุกแห่งเผชิญคือการขาดความเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์กับแผนปฏิบัติการ ประเด็นนี้คือจุดโหว่ในด้านการจัดการอีกประการหนึ่งที่ทำให้องค์กรในประเทศไทยได้มีการนำ BSC มาใช้กันอย่างกว้างขวาง ท่านผู้อ่านจะเห็นได้ว่าในประเทศไทยนั้นสาเหตุของการนำ BSC มาใช้นั้นเกิดขึ้นจากความต้องการขององค์กรธุรกิจที่ต้องการนำเครื่องมือทางการจัดการเข้ามาช่วยในการอุดจุดโหว่ทางด้านการจัดการที่มีอยู่ ซึ่งแตกต่างจากในต่างประเทศที่ได้มีการนำ BSC มาใช้เนื่องจากมีการนำกลยุทธ์ใหม่ๆ เข้ามาใช้ หรือต้องการก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นสำหรับองค์กร จากผลการวิจัยที่ผมกำลังทำอยู่พบว่า จากบริษัทที่ได้ตอบแบบสอบถามมา 111 บริษัทนั้น ร้อยละ 42 ขององค์กรที่ได้นำหรือกำลังศึกษาเพื่อนำเอา BSC มาใช้นั้นต้องการนำ BSC มาใช้เพื่อเป็นเครื่องมือในการประเมินผลองค์กร ร้อยละ 35 นำมาใช้เพื่อเป็นเครื่องมือในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ร้อยละ 14 นำ BSC มาใช้เพื่อเป็นระบบในการบริหาร และมีเพียงร้อยละ 1 เท่านั้นที่นำ BSC มาใช้เพื่อเป็นเครื่องมือในการประเมินผลในระดับบุคคล

 ปัญหาประการหนึ่งในการนำ BSC มาใช้ในประเทศไทยนั้นเกิดขึ้นในช่วงของการประยุกต์ BSC ไปใช้ (Implementation) ไม่ได้เกิดขึ้นในช่วงของการออกแบบ (Design) BSC เองก็เหมือนกับเครื่องมือทางการจัดการอื่นๆ ที่ตอนอ่านครั้งแรกในหนังสือก็ดูดีและน่าจะสามารถนำไปใช้ได้อย่างไม่ยากเย็นนัก แต่พอนำไปใช้จริงกลับมีปัญหาและอุปสรรคเกิดขึ้นหลายประการ อาทิเช่น การที่ผู้บริหารระดับสูงในไทยมักไม่ได้มองว่า BSC เป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร หรือเป็น Change Project แต่มักจะมองเป็นเพียงการจัดทำแผนปฏิบัติการหรือการสร้างตัวชี้วัดเท่านั้นเอง ซึ่งจริงๆ แล้ว การนำ BSC มาใช้ภายในองค์กรอย่างถูกต้องจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงหลายประการ แต่มักจะเป็นการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี ไม่ว่าจะเป็นจากเดิมที่ไม่เคยมีการกำหนดเป้าหมาย มามีเป้าหมายในระดับต่างๆ หรือ การที่เมื่อก่อนไม่เคยมีการประเมินผลการทำงานของตนเอง ก็จะมีเครื่องมือในการประเมินผลที่ชัดเจนขึ้น หรือ จากในอดีตที่แผนกลยุทธ์เป็นเพียงแค่สิ่งที่ทำให้องค์กรดูดี จะกลายมาเป็นแผนกลยุทธ์ที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ผู้บริหารระดับสูงควรจะดำเนินการโดยใช้หลักของการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) เข้ามาจัดการ แต่ในหลายๆ องค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงขาดการมองเห็นถึงความสำคัญในด้านนี้ไป ทำให้การนำ Balanced Scorecard มาใช้ไม่ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นแก่องค์กรหลายๆ แห่งอย่างที่ควรจะเป็น

นอกเหนือจากปัญหาของการไม่มอง BSC เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรแล้ว ปัญหาที่ประสบอีกประการคือผู้บริหารจะมองว่า BSC เป็นเพียงแค่โครงการ (Project) ที่มีกำหนดหรือระยะเวลาสิ้นสุด ดังนั้นเมื่อได้มีการออกแบบ BSC เสร็จสิ้นแล้ว ผู้บริหารก็มักจะให้ความสำคัญต่อ BSC น้อยลง จนในหลายๆ กรณี BSC ที่ใช้เวลาและพยายามในการออกแบบก็ค่อยๆ หายไป นอกจากการมอง BSC เป็นโครงการแล้วปัญหาอีกประการหนึ่งที่มีลักษณะที่ใกล้เคียงกันได้แก่การที่ผู้บริหารมองว่า BSC เป็นเพียงสิ่งที่จะต้องนำมาพิจารณาเพียงปีละครั้งในตอนสิ้นปี ซึ่งปัญหาของการมอง BSC เป็นเพียงแค่โครงการหรือพิจารณาเพียงแค่ปีละครั้งทำให้องค์กรไม่สามารถใช้ประโยชน์จาก BSC ได้อย่างเต็มที่ และทำให้ BSC ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร

องค์กรหลายแห่งนึกว่าการจัดทำ BSC นั้นจบลงเพียงแค่การกำหนดตัวชี้วัด เป้าหมาย และสิ่งที่จะทำให้บรรลุเป้าหมาย (Initiatives) ซึ่งก็ไม่ผิด แต่นั้นเป็นเพียงในส่วนที่ผู้บริหารระดับสูงรับผิดชอบและดูแลเท่านั้น แต่ในผู้บริหารระดับรองลงมาแล้ว BSC ไม่ควรจะจบลงเพียงเท่านั้น แต่ควรที่จะเชื่อมโยงและนำไปสู่การจัดทำแผนปฏิบัติการและการกำหนดงบประมาณของหน่วยงานต่างๆ ด้วย การเชื่อมความสัมพันธ์จาก Initiatives ไปสู่แผนปฏิบัติการและงบประมาณนั้นจะช่วยทำให้ผู้บริหารสามารถแน่ใจว่ากลยุทธ์ได้มีการถ่ายทอดลงสู่การปฏิบัติจริงๆ ไม่ใช่หยุดเพียงแค่การกำหนด Initiatives เท่านั้น นอกจากนี้ในปัจจุบันองค์กรหลายแห่งได้เริ่มที่จะนำ BSC มาเป็นเครื่องมือในการเชื่อมระหว่างแผนกลยุทธ์ขององค์กรกับแผนปฏิบัติการและงบประมาณของหน่วยงานต่างๆ

ความชัดเจนในเรื่องของการเชื่อมโยง Balanced Scorecard เข้ากับระบบการจ่ายผลตอบแทนขององค์กรก็เป็นประเด็นหนึ่งที่เป็นที่ถกเถียงกันอย่างกว้างขวาง เนื่องจากมีผู้บริหารบางองค์กรที่ไม่เคยคิดที่จะนำเอาการทำ Balanced Scorecard ไปผูกไว้การการจ่ายผลตอบแทนไม่ว่าจะเป็นด้วยสาเหตุใดก็ตาม ซึ่งถ้าเป็นลักษณะแบบนี้ไปเรื่อยๆ ก็จะทำให้ผู้บริหารและบุคลากรทั่วไปไม่ให้ความสำคัญกับการกำหนดเป้าหมายเท่าที่ควร เนื่องจากถ้าบรรลุเป้าหรือไม่บรรลุเป้าก็ไม่มีอะไรที่แตกต่างกัน ในขณะเดียวกันก็มีผู้บริหารบางท่านที่รีบร้อนจะนำเอา BSC ไปผูกกับระบบการจ่ายผลตอบแทนในทันทีทันใด ซึ่งก็ก่อให้เกิดความปั่นป่วนในหมู่ผู้ที่เกี่ยวข้องพอสมควร เนื่องจากการทำ BSC ในปีแรกนั้นระบบจะยังไม่นิ่งเท่าใด ทั้งในเรื่องของตัวชี้วัดที่ไม่รู้ว่าจะใช้ได้หรือไม่ หรือระบบการเก็บข้อมูลซึ่งอาจจะยังไม่ถูกต้อง หรือแม้กระทั่งเป้าหมายที่อาจจะสูงไปหรือต่ำไป ดังนั้นการนำเอา BSC ไปเชื่อมกับระบบการจ่ายผลตอบแทนคงจะต้องดูช่วงระยะเวลาที่เหมาะสมด้วย แต่ก็ไม่ใช่ไม่มีไปเรื่อยๆ

ปัญหาในเรื่องของการต่อต้านหรือการไม่ยอมรับจากพนักงานในการนำ BSC ถือเป็นอุปสรรคที่สำคัญประการหนึ่ง เคยเจอบริษัทหลายแห่งที่ผู้บริหารไม่ได้จัดการให้ดีตั้งแต่ต้น แล้วทำให้พนักงานภายในองค์กรมอง BSC เป็นศัตรู อย่างไรก็ดีการต่อต้านนั้นเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงได้ยากถ้าจะมีการนำสิ่งใหม่ๆ เข้ามาใช้ในองค์กร ส่วนใหญ่แล้วการต่อต้านหรือไม่ยอมรับในการนำ BSC มาใช้นั้นมักจะเกิดขึ้นเนื่องจากความไม่เข้าใจต่อแนวคิดและประโยชน์ของการนำ BSC มาใช้ในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งความกลัวว่าเมื่อนำ BSC มาใช้แล้วจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่แย่ลงสำหรับตนเอง แต่ถ้าผู้บริหารสามารถทำให้บุคลากรขององค์กรได้เข้าใจถึงหลักการและประโยชน์ของการนำ BSC มาใช้ภายในองค์กรแล้ว การต่อต้านหรือไม่ยอมรับก็มักจะลดลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าบุคลากรมองเห็นว่าเมื่อนำ BSC มาใช้แล้วจะทำองค์กรได้รับประโยชน์มากขึ้น และเมื่อองค์กรได้รับประโยชน์มากขึ้นบุคลากรภายในองค์กรที่ทำงานอย่างเต็มที่ก็ได้รับประโยชน์เพิ่มขึ้นด้วย

ท่านผู้อ่านลองพิจารณาประเด็นต่างๆ ข้างต้นแล้วกันนะครับว่าการนำเอา BSC มาใช้ในประเทศไทยนั้นมีประเด็นที่น่าสนใจอะไรบ้าง จริงๆ แล้วยังมีประเด็นอื่นๆ อีกมากมายที่น่าสนใจ แต่ไม่ว่าจะเป็นเครื่องมือทางการจัดการชนิดใด เมื่อมีการนำมาใช้ภายใต้สภาวะแวดล้อมใหม่ๆ ย่อมต้องมีการปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมนั้นๆ เสมอ