26 October 2002

จำได้ว่าเคยเขียนไว้บทความนี้ครั้งหนึ่งเกี่ยวกับกลยุทธ์คืออะไร (What is strategy?) และในฉบับนั้นได้ย้อนถึงคำนิยามต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ แต่คำนิยามหรือสิ่งที่ปรากฎในบทความฉบับนั้นจะอ้างจากอาจารย์หรือนักวิชาการชื่อดังในต่างประเทศ ซึ่งในบทความฉบับนั้นจำได้ว่าปิดท้ายสรุปว่ากลยุทธ์คือการตอบคำถามว่าองค์กรจะไปแข่งขันที่ไหน (Where to compete?) และวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขัน (How to compete?) อย่างไรก็ดีพอได้มีโอกาสสัมผัสกับกลยุทธ์ขององค์กรไทยๆ มากขึ้นก็ทำให้ผมเองเกิดประเด็นที่ต้องฉุกคิดขึ้นมาเหมือนกันว่าเราสามารถที่จะใช้คำนิยามที่ฝรั่งเขียนไว้ในตำรามาอธิบายได้ถึงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจริงกับองค์กรธุรกิจไทยหรือไม่ ในสัปดาห์นี้ผมเลยอยากจะลองช่วยกันพิจารณาถึงความเหมือนหรือความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ในตำรา (ตามหลักวิชาการ) กับกลยุทธ์นอกตำรา (ตามหลักที่ใช้จริงในวงการธุรกิจ)

                  ก่อนจะเปรียบเทียบระหว่างกลยุทธ์ในตำราและกลยุทธ์นอกตำราคงจะต้องมาตกลงร่วมกันก่อนว่าคำว่ากลยุทธ์จริงๆ แล้วหมายความว่าอย่างไร ได้มีโอกาสย้อนกลับไปดูบทความเก่าที่เคยเขียนไว้แล้วพบว่ามีคำนิยามเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ค่อนข้างจะหลากหลายจากกลุ่มนักวิชาการ แต่สรุปแล้วก็หนีไม่พ้นการตอบคำถามเกี่ยวกับธุรกิจที่องค์กรจะเข้าไปแข่งขัน และวิธีการที่จะใช้ในการแข่งขัน ซึ่งถ้าองค์กรตอบสองคำถามข้างต้นได้ดีก็จะช่วยทำให้องค์กรเกิดการได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือผู้อื่น (หรือที่เรารู้กันในชื่อของ Competitive Advantage) ทีนี้พอได้มีโอกาสถามผู้บริหารระดับสูงขององค์กรธุรกิจไทยหลายๆ ท่าน ส่วนมากมักจะมีความเห็นตรงกันว่ากลยุทธ์คือวิธีการหรือแนวทางที่องค์กรจะทำเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้ ผู้บริหารบางท่านสรุปให้ฟังง่ายๆ เลยว่ากลยุทธ์คือสิ่งที่องค์กรจะทำเพื่อให้ประสบความสำเร็จ จะเห็นได้ว่านิยามของกลยุทธ์จากฟากของนักวิชาการและฟากของนักธุรกิจนั้นถึงแม้จะมีความแตกต่างกัน แต่ความหมายที่แท้จริงนั้นก็ไม่ได้ต่างกันมากเท่าใด

                  ตอนนี้เราลองมาดูกลยุทธ์จากในตำราดูก่อนนะครับ ไม่ว่าจะเป็นตำราฝรั่งหรือตำราไทยมักจะพูดถึงกลยุทธ์ในลักษณะของระดับต่างๆ โดยในอดีตนั้นมักจะพูดถึงระดับของกลยุทธ์ว่ามีสามระดับประกอบด้วยกลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) และกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy) แต่ตำราด้านกลยุทธ์ในปัจจุบันจะพบว่าในตำราส่วนใหญ่แล้วจะเหลือเพียงแค่สองระดับคือกลยุทธ์ระดับองค์กรและกลยุทธ์ระดับธุรกิจเท่านั้น ส่วนกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการจะไม่มีการกล่าวถึงอีกต่อไป ทั้งนี้เนื่องจากนักวิชาการถือว่ากลยุทธ์ระดับปฏิบัติการเป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ของแต่ละฝ่ายหรือหน่วยงานมากกว่าที่จะเป็นกลยุทธ์ อีกทั้งกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการไม่ได้ก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่งขันอื่นๆ เฉกเช่นเดียวกับกลยุทธ์ระดับองค์กรและระดับธุรกิจ

ท่านผู้อ่านอาจจะสงสัยแล้วว่ากลยุทธ์ระดับองค์กรและระดับธุรกิจนั้นจะช่วยก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่งได้อย่างไร กลยุทธ์ระดับองค์กรจะช่วยตอบคำถามว่า องค์กรจะเข้าไปแข่งขันในอุตสาหกรรมหรือธุรกิจใด (Where to compete?) บางท่านก็เรียกกลยุทธ์ระดับนี้ว่า Scope Management หรือการบริหารขอบเขตขององค์กร ซึ่งกลยุทธ์ในระดับนี้จะพิจารณาขอบเขตในการแข่งขันว่าองค์กรธุรกิจจะขยายตัวในธุรกิจเดิม เช่นกรณีของหนังสือพิมพ์ไทยรัฐที่มุ่งขยายตัวอยู่เฉพาะหนังสือพิมพ์รายวันหัวสีเพียงอย่างเดียว หรือ ขยายตัวเข้าไปสู่ธุรกิจหรืออุตสาหกรรมอื่นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม เช่น ธุรกิจของเครือเซ็นทรัลที่เริ่มจากห้างสรรพสินค้า สู่ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ธุรกิจโรงแรม ธุรกิจร้านอาหาร ธุรกิจผลิตและนำเข้าสินค้า หรือ การขยายตัวเข้าไปสู่ธุรกิจอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิมเลย เช่น กรณีของเครือเจริญโภคภัณฑ์ที่เริ่มจากเกษตรอุตสาหกรรม แล้วขยายตัวเข้าสู่ธุรกิจสื่อสารโทรคมนาคม ภายใต้กลยุทธ์ระดับองค์กรนั้นผู้บริหารจะต้องพิจารณาว่าองค์กรควรจะทำทำธุรกิจอยู่ในอุตสาหกรรมเพียงอุตสาหกรรมเดียวหรือควรเข้าสู่หลายๆ อุตสาหกรรม องค์กรที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งเกิดขึ้นจากการขยายตัวเข้าสู่อุตสาหกรรมอื่นแล้วสามารถสร้างหรือใช้ประโยชน์ร่วมกันของทรัพยากรหรือความสามารถที่มีอยู่ระหว่างหลายๆ ธุรกิจ ตัวอย่างเช่นกรณีของแกรมมี่ที่มีการดำเนินงานในหลายๆ อุตสาหกรรม ท่านผู้อ่านลองนึกดูซิครับ การที่แกรมมี่มีนักร้องยอดนิยมหนึ่งคน ทางบริษัทสามารถนำนักร้องผู้นั้นไปเป็นดาราหนัง ดาราละคร ให้นักร้องผู้นั้นเป็นดีเจตามสถานีวิทยุในเครือแกรมมี่ นำเพลงของนักร้องผู้นั้นไปทำเป็น Ringtone เพื่อให้ลูกค้าได้โหลดจากเว็บของแกรมมี่ หรือ แม้กระทั่งการนำนักร้องผู้นั้นไปช่วยขายบะหมี่ 4 Me เป็นต้น นี้คือประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการขยายตัวเข้าสู่ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม ทำให้เกิดสิ่งที่เราเรียกว่า Synergy นั้นคือการที่หลายๆ ธุรกิจอยู่ร่วมรวมกันจะก่อให้เกิดประโยชน์มากกว่าต่างคนต่างอยู่โดยอิสระ ภาวะ Synergy นั้นเกิดขึ้นได้จากการที่ธุรกิจหลายๆ ประเภทสามารถใช้ทรัพยากรหรือความสามารถที่มีอยู่ร่วมกันได้ แทนที่ต่างคนต่างสร้างของตนเองขึ้นมา 

สำหรับกลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือกลยุทธ์ในการแข่งขัน (Competitive Strategy) นั้นจะตอบคำถามว่าในแต่ละธุรกิจที่องค์กรเข้าไปดำเนินงานนั้น อะไรคือวิธีการที่องค์กรใช้ในการแข่งขัน (How to compete?) ซึ่งในตำราด้านกลยุทธ์ทุกเล่มก็จะหนีไม่พ้นแนวคิดของ Michael Porter ว่ากลยุทธ์ในการแข่งขันนั้นได้แก่ การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership) หรือการมุ่งเน้นเฉพาะลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง (Focus) ในช่วงหลังแนวคิดในกลยุทธ์ในการแข่งขันเริ่มมุ่งเน้นไปที่การสร้างคุณค่าหรือความแตกต่างตามที่ลูกค้าต้องการมากขึ้น โดย Porter เองก็เริ่มบอกว่ากลยุทธ์ในการแข่งขันขององค์กรคือการสร้างความแตกต่างให้ได้ในสายตาของลูกค้า ถ้าองค์กรสองแห่งที่ไม่มีความแตกต่างกันเลยในสายตาลูกค้า ถือว่าไม่มีกลยุทธ์ในการแข่งขันที่ชัดเจน เช่นกรณีของ AIS นั้นความแตกต่างที่ทางบริษัทพยายามสร้างให้เกิดขึ้นในสายตาของลูกค้าก็คือคุณภาพของเครือข่ายและคุณภาพของบริการ หรือ ความแตกต่างของร้าน 7-11 ที่ผู้บริโภครับรู้คือร้านค้าที่เปิดตลอดเวลา มีสาขาที่มาก รวมทั้งในปัจจุบันที่มุ่งเน้นการขายอาหารมากขึ้น สรุปแล้วกลยุทธ์ระดับธุรกิจนี้คือวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขันเพื่อให้ลูกค้ามาซื้อสินค้าและบริการจากองค์กร และเพื่อทำให้องค์กรสามารถเอาชนะคู่แข่งได้

กลยุทธ์ทั้งสองระดับเป็นสิ่งที่ปรากฎอยู่ในหนังสือด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์เกือบทุกเล่ม แล้วก็เป็นสิ่งที่มีการสอนนิสิตและนักศึกษาทั้งในระดับปริญญาตรีและโทในทุกสถาบัน อย่างไรก็ดีถ้าหันไปมองภาคธุรกิจเวลาเขามีการจัดทำหรือวางแผนกลยุทธ์กัน คำว่ากลยุทธ์ที่องค์กรธุรกิจใช้มักจะหมายถึงสิ่งที่จะทำ หรือ แนวทางหลักๆ ที่องค์กรจะทำในช่วงปีนี้หรือปีหน้ามากกว่ากลยุทธ์ทั้งสองระดับที่ปรากฏอยู่ในตำราทั่วๆ ไป เท่าที่ได้สัมผัสการวางแผนและกลยุทธ์ขององค์กรชั้นนำในเมืองไทย ผมพบว่าการกำหนดกลยุทธ์ระดับองค์กรและระดับธุรกิจมักจะไม่ได้เข้ามามีบทบาทที่สำคัญในการทำกลยุทธ์ขององค์กรธุรกิจเท่าใด ได้สังเกตกลยุทธ์ของเครือข่าย Fastfood ที่ประสบความสำเร็จของเมืองไทยพบว่ากลยุทธ์ของเขานั้นจะพูดถึง กลยุทธ์ในการขยายสาขา กลยุทธ์ในการเพิ่ม Ticket Average (ยอดซื้อต่อครั้ง) กลยุทธ์การเพิ่มยอดขายจากร้านเดิม กลยุทธ์การสร้าง Brand เป็นต้น หรือของสถาบันการเงินชั้นนำแห่งหนึ่งของไทยก็จะกำหนดกลยุทธ์เป็นการเพิ่มรายได้จากแหล่งอื่นที่ไม่ใช่ดอกเบี้ย การทำ Cross-salesกลยุทธ์การเพิ่มจำนวนลูกค้า หรือกลยุทธ์การเป็น One-Stop Service สำหรับลูกค้า ท่านผู้อ่านลองเข้าไปดูกลยุทธ์ของบริษัทท่านซิครับจะเห็นว่ากลยุทธ์ส่วนใหญ่ที่ท่านพบจะเป็นในลักษณะของกลยุทธ์หลัก(Strategic Themes) หรือสิ่งที่องค์กรจะทำมากกว่า ท่านผู้อ่านบางท่านอาจจะบอกว่านั้นคือกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy) ที่นักวิชาการได้ละเลยไปนั้นเอง แต่ถ้าพิจารณาให้ดีๆ แล้วจะพบว่ากลยุทธ์หลักที่องค์กรเขียนไว้นั้นไม่ได้เป็นของฝ่ายหรือหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง แต่เป็นกลยุทธ์ที่ทั้งองค์กรจะต้องทำร่วมกันมากกว่า

จริงๆ แล้วจะพูดว่าองค์กรธุรกิจไม่ได้มีกลยุทธ์ระดับองค์กรและระดับธุรกิจก็คงไม่ได้ เพียงแต่ส่วนใหญ่แล้วกลยุทธ์ระดับองค์กรและระดับธุรกิจนั้นไม่ได้เป็นสิ่งที่เปลี่ยนในลักษณะปีต่อปีหรือปรับเปลี่ยนได้ง่ายๆ ผมมองว่ากลยุทธ์ทั้งสองระดับตามตำรานั้นเป็นสิ่งที่ค่อนข้างที่จะมั่นคงและเป็นระยะกลางถึงยาวพอสมควร ท่านผู้อ่านลองนึกดูซิครับว่าคงจะหาองค์กรธุรกิจได้น้อยยิ่งกว่าน้อยที่พอถึงเวลาจัดทำกลยุทธ์ในแต่ละปีแล้วจะมานั่งวิเคราะห์และวางแผนกันได้ล่วงหน้ากันถึงการที่จะขยายตัวเข้าสู่ธุรกิจอื่นหรือไม่ การที่อยู่ดีๆ จะเข้าสู่อุตสาหกรรมไหนหรือไม่ส่วนใหญ่ไม่ได้เป็นสิ่งที่ทำบ่อยๆ ทุกๆ ปี อีกทั้งหลายๆ ครั้งมักจะเป็นการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงโดยอาศัยข้อมูลทางด้านการเงินโอกาสในการทำกำไรเป็นหลัก โดยส่วนใหญ่แล้วองค์กรก็จะมุ่งเน้นการขยายตัวในอุตสาหกรรมเดิมเป็นหลัก ส่วนการขยายตัวเข้าสู่ธุรกิจอื่นนั้นคงไม่ได้เป็นสิ่งที่จะเกิดขึ้นได้ทุกๆ ปี

สำหรับกลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือวิธีการที่ใช้ในการแข่งขันนั้นก็ไม่ใช่สิ่งที่จะเปลี่ยนได้ง่ายๆ ไม่ใช่ในปีนี้บอกว่าจะแข่งขันโดยเน้นคุณภาพและบริการ พอปีหน้ากลับมาเปลี่ยนใหม่ว่าจะเน้นการแข่งขันด้วยราคาและต้นทุนที่ต่ำกว่าผู้อื่น กลยุทธ์ในระดับธุรกิจที่จะก่อให้เกิดคุณค่าแก่ลูกค้าจริงๆ จะต้องค่อนข้างมั่นคงและยืนหยัดมาเป็นเวลาพอสมควรจนทำให้ลูกค้าเห็นในคุณค่าที่องค์กรนำเสนอ ดังนั้นกลยุทธ์ระดับนี้จึงไม่ใช่สิ่งที่จะมาเปลี่ยนใหม่ทุกๆ ปี ลองสมมติตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนนะครับ สมมติกรณีของบริษัท AIS กลยุทธ์ระดับองค์กรของเขาคงจะหนีไม่พ้นการเติบโตในธุรกิจเดิมที่ทำอยู่ คือการให้บริการเครือข่ายของการสื่อสารไร้สาย ซึ่งก็เป็นสิ่งที่ AIS ทำมานานแล้ว และคงจะเป็นการยากที่อยู่ดีๆ AIS จะขยายตัวเข้าไปทำธุรกิจค้าปลีก หรือโรงพยาบาล ส่วนกลยุทธ์ระดับธุรกิจนั้นก็หนีไม่พ้นคุณภาพในด้านของเครือข่ายและการให้บริการ ซึ่งผมก็เชื่อว่า AIS คงจะไม่เปลี่ยนไปเน้นการแข่งขันด้านราคาและต้นทุน ดังนั้นจะเห็นได้ว่ากลยุทธ์ทั้งสองระดับที่ปรากฎในตำรานั้นเป็นกลยุทธ์ที่ค่อนข้างจะเป็นระยะยาวและไม่ใช่สิ่งที่องค์กรจะต้องมีการปรับเปลี่ยนทุกๆ ปี ส่วนกลยุทธ์ในแต่ละปีของ AIS นั้นอาจจะเป็นการมุ่งเน้นการให้บริการที่ไม่ได้เป็นเสียง (Non-Voice) มากขึ้น หรือกลยุทธ์การนำระบบ CRM เข้ามาใช้เพื่อก่อให้เกิดความพอใจของลูกค้าสูงสุด

ในความคิดเห็นของผมพอจะสรุปได้ว่ากลยุทธ์ในระดับองค์กรและระดับธุรกิจที่เราศึกษากันในตำราทั่วๆ ไปนั้นเป็นสิ่งที่องค์กรก็พิจารณาเช่นกัน เพียงแต่ไม่ได้เป็นกลยุทธ์ที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนในทุกๆ ปี และเมื่อองค์กรกำหนดกลยุทธ์ทั้งสองระดับไว้ชัดเจนแล้วก็มักจะไม่ค่อยได้เปลี่ยนแปลงบ่อยๆ ส่วนกลยุทธ์ที่องค์กรแต่ละแห่งกำหนดขึ้นมาในลักษณะปีต่อปีนั้นเป็นลักษณะของกลยุทธ์หลัก (Strategic Themes) หรือสิ่งที่องค์กรจะทำให้แต่ละปีมากกว่า แต่ก็ต้องอย่าลืมนะครับไม่ใช่ว่าสิ่งที่องค์กรจะทำนั้นมีเป็นสิบหรือยี่สิบข้อ จะต้องมุ่งเน้นกลยุทธ์หลักเพียงไม่กี่ประการเพื่อให้สามารถจัดลำกัดความสำคัญของสิ่งที่จะทำ พร้อมทั้งทำให้ทุกคนมุ่งเน้น (Focus) แต่เฉพาะสิ่งที่จะทำจริงๆ คงจะพอบอกได้ว่ากลยุทธ์ในตำราและกลยุทธ์นอกตำราเป็นสิ่งที่สามารถผสมผสานและทำร่วมกันได้เพื่อก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร