9 April 2002

ตั้งแต่ได้มีโอกาสเขียนบทความนี้ในหนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์ตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมา ผมได้มีโอกาสเขียนถึงแนวคิดและเครื่องมือทางด้านการบริหารใหม่ๆ ที่เป็นนิยมในปัจจุบันไปหลายประการ ซึ่งในปัจจุบันองค์กรต่างๆ ได้หันมาให้ความสำคัญต่อการนำเครื่องมือทางการจัดการใหม่ๆ มาใช้ภายในองค์กร การนำเครื่องมือเหล่านี้มาใช้ภายในองค์กรย่อมยากที่จะหลีกเลี่ยงต่อการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรทั้งในด้านของกลยุทธ์ การดำเนินงาน หรือแม้กระทั่งกับตัวบุคลากรภายในองค์กรเอง ทำให้องค์กรสมัยใหม่ไม่สามารถที่จะหนีพ้นต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ ประกอบกับสภาวะแวดล้อมในการดำเนินงานและการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นทุกวัน ทำให้ผู้บริหารและบุคลากรในองค์กรปัจจุบันจะต้องดำรงชีวิตอยู่ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง ผมได้มีโอกาสสัมผัสองค์กรหลายแห่งอย่างใกล้ชิดทั้งในภาครัฐและเอกชนและพบว่าองค์กรเหล่านี้ต่างมีปฏิกริยาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันไป พอที่จะประมวลได้ดังนี้

  1. องค์กรกลุ่มแรกผมให้ชื่อว่าพวก “ปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง” เนื่องจากองค์กรกลุ่มนี้ถือว่าตนเองเป็นที่หนึ่ง ก่อตั้งมานาน ชื่อเสียงดี ฯลฯ ยากที่จะมีใครมาโค่นล้มลงได้ ทำให้ผู้บริหารและบุคลากรยังคงเกิดความหลงระเริงกับความสำเร็จในอดีต จนแทบไม่ยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลงใดๆ เนื่องจากทุกคนจะมีทัศนคติว่า “ทำไมจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ในเมื่อสิ่งที่ทำอยู่ในปัจจุบันก็ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จอยู่แล้ว” ท่านผู้อ่านอาจจะสงสัยว่ายังมีองค์กรแบบนี้เหลืออยู่อีกหรือ? คำตอบก็คือ มีครับแต่เหลือน้อยเต็มที่แล้ว เนื่องจากองค์กรที่มีทัศนคติแบบนี้มักจะอยู่รอดได้ไม่นานในปัจจุบัน
  • องค์กรในกลุ่มที่สองผมชอบเรียกว่า “ค่อยเป็นค่อยไป” เนื่องจากองค์กรเหล่านี้เริ่มเห็นความสำคัญที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง และได้เริ่มต้นที่จะทำการเปลี่ยนแปลงไปบ้างแล้ว โดยการเริ่มต้นนั้นอาจจะเกิดจากผู้บริหารระดับสูง หรือ ผู้บริหารระดับกลาง แต่ปัญหาขององค์กรเหล่านี้ก็คือยังไม่สามารถที่จะทำให้ทุกคนภายในองค์กรเห็นถึงความสำคัญและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากยังมีผู้บริหารหรือบุคลากรบางกลุ่มที่ยังมีความสงสัย ไม่เห็นด้วย หรือ ต่อต้านต่อการเปลี่ยนแปลง ท่านผู้อ่านจะพบเห็นองค์กรในลักษณะนี้ค่อนข้างมาก โดยส่วนใหญ่มีลักษณะที่ครึ่งๆ กลางๆ นั้นคือเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงบ้าง แต่อาจจะอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง ไม่สามารถทำได้ทั่วทั้งองค์กร หรือไม่สามารถดำเนินการได้อย่างต่อเนื่อง
  • กลุ่มสุดท้ายผมชอบเรียกว่าพวก “วิ่งอยู่ทุกวัน” เนื่องจากจะเป็นองค์กรที่ดำรงอยู่ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตลอดเวลาจนบุคลากรเกิดความเคยชินต่อการเปลี่ยนแปลง (ไม่ใช่เปลี่ยนไปเปลี่ยนมาจนไม่มีจุดยืนนะครับ แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้องค์กรดีขึ้น) องค์กรที่อยู่ในกลุ่มนี้มีไม่มาก แต่ส่วนใหญ่มักเป็นผู้นำและเป็นที่ยอมรับในอุตสาหกรรมของตน การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมทางการจัดการใหม่ๆ ถือเป็นเรื่องปกติขององค์กรเหล่านี้ และการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ก็ดำเนินการไปอย่างรวดเร็ว จนกระทั่งมีการล้อเลียนภายในบุคลากรขององค์กรเหล่านี้ว่า ผู้บริหารและพนักงานขององค์กรเหล่านี้เขาเดินกันไม่เป็นรู้จักแต่การวิ่งเพียงอย่างเดียว

            โดยปกติทุกคนมักจะกลัวต่อคำว่า “การเปลี่ยนแปลง” เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงมักจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในสถานะหรือวิธีการในการทำงานที่เคยทำมาในอดีต และกลัวว่าตนเองจะเสียผลประโยชน์ไป แต่ท่านผู้อ่านก็ต้องไม่ลืมว่าการเปลี่ยนแปลงถือเป็นปัจจัยที่สำคัญที่จะทำให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น และเมื่อองค์กรดีขึ้นบุคลากรภายในองค์กรก็จะดีขึ้นตามไปด้วย  การเปลี่ยนแปลงที่จะก่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขันและการดำเนินงานนั้น ไม่ได้อยู่ที่การเปลี่ยนแปลงเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องมีความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลง (Speed of Change) ด้วย  ทั้งในด้านของการเปลี่ยนแปลงก่อนผู้อื่น และการเปลี่ยนแปลงให้เร็วกว่าผู้อื่น การเปลี่ยนแปลงก่อนผู้อื่นนั้นหมายถึงผู้บริหารจะต้องมองเห็นต่อสัญญาณและสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรก่อนผู้อื่น และในขณะเดียวกันการเปลี่ยนแปลงให้เร็วกว่าผู้อื่นนั้น หมายถึงกระบวนการในการเปลี่ยนแปลงจะต้องเป็นไปอย่างรวดเร็วและประสบผลสำเร็จก่อนที่ผู้อื่นจะตามได้ทัน

            ศาสตราจารย์ John Kotter อดีตอาจารย์ด้านภาวะผู้นำของ Harvard Business School ซึ่งถือเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านผู้นำและการเปลี่ยนแปลงท่านหนึ่งในแวดวงวิชาการ ได้มองว่าในการเปลี่ยนแปลงใดๆ ภายในองค์กรนั้นจะต้องผ่านขั้นตอนต่างๆ ทั้งหมดแปดขั้นตอน โดยที่ขั้นตอนเหล่านี้จะต้องดำเนินไปตามลำดับและถ้าเกิดความผิดพลาดในลำดับขั้นใดขั้นหนึ่งย่อมจะส่งผลต่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร โดยขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงทั้งแปดขั้นตอนประกอบด้วย

  1. การสร้างความรู้สึกถึงความจำเป็นและเร่งด่วนที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร(Establishing a sense of urgency) ทั้งนี้เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตามจำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือจากผู้บริหารและบุคลากรภายในองค์กร ซึ่งความร่วมมือต่อการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่อยู่ดีๆ ทุกคนก็จะกระโจนเข้ามาให้ความร่วมมือ ถ้าขาดปัจจัยจูงใจที่จะทำให้บุคลากรร่วมมือแล้ว ย่อมยากที่จะทำให้บุคลากรให้ความร่วมมือต่อการเปลี่ยนแปลงได้ ผู้บริหารจะต้องสื่อสารถึงความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ซึ่งอาจจะเกิดขึ้นจากวิกฤตการณ์ที่กำลังเกิดขึ้น หรือ วิกฤตการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต หรือ โอกาสทางธุรกิจที่สำคัญ ท่านผู้อ่านอย่าลืมว่าโดยปกติแล้วทุกคนมีอาณาเขตของตนเองที่เรียกว่า ‘Comfort Zones’ ที่เรามักอาศัยอยู่และมักไม่นิยมที่จะออกจาก Comfort Zones นี้ไปสู่การเปลี่ยนแปลงหรือสภาพแวดล้อมใหม่ๆ ยกเว้นมีวิกฤตการณ์หรือเหตุการณ์ที่สำคัญเกิดขึ้น ในบางกรณีผู้บริหารอาจจะต้องเป็นผู้สร้างวิกฤตการณ์เสียเองเพื่อให้คนออกมาจาก Comfort Zones ของตนและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ความจำเป็นหรือเร่งด่วนที่จะเปลี่ยนแปลงนี้จะต้องมีระดับของความรุนแรงที่เพียงพอด้วย มิฉะนั้นกระบวนการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรย่อมยากที่จะประสบผลสำเร็จ
  • การสร้างทีมงานที่ดี (Pick a good team) ผู้บริหารระดับสูงเพียงคนเดียวคงไม่สามารถที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ ผู้บริหารจะต้องสร้างทีมหรือคณะทำงานที่พร้อมที่จะทำงานร่วมกันในการก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ซึ่งการตั้งทีมงานขึ้นมานั้นไม่ใช่เอาแต่ตั้งขึ้นมาอย่างเดียว โดยองค์ประกอบของทีมงานจะต้องเหมาะสมไม่ว่าจะเป็นตัวสมาชิกในทีมงาน ขอบเขตอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของทีมงาน ความกว้างขวางในหมู่บุคลากรของทีมงาน และที่สำคัญบุคคลในทีมงานจะต้องเป็นผู้ที่พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงด้วย ไม่ใช่ตัวบุคคลในทีมงานยังไม่เห็นถึงความจำเป็นหรือความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงเลย
  • การสร้างวิสัยทัศน์ที่องค์กรต้องการเป็น (Creating a vision) ท่านผู้อ่านหลายๆ ท่านอาจจะคิดในใจว่าองค์กรทุกแห่งก็มีวิสัยทัศน์อยู่แล้ว ทำไมถึงต้องนำเรื่องของการกำหนดวิสัยทัศน์เข้ามาเป็นขั้นตอนหนึ่งของกระบวนการในการเปลี่ยนแปลงด้วย วิสัยทัศน์ในความหมายนี้หมายถึงภาพในอนาคตขององค์กรที่ผู้บริหารอยากจะให้เป็นภายหลังการเปลี่ยนแปลง เป็นการทำให้ทุกคนภายในองค์กรมองเห็นภาพร่วมกันว่าองค์กรจะมีสภาพหรือหน้าตาเป็นอย่างไรในอนาคตภายหลังการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้วิสัยทัศน์ที่กำหนดขึ้นมาจะต้องสามารถถ่ายทอดและสื่อสารได้อย่างชัดเจน ไม่ใช่เหมือนกับวิสัยทัศน์ขององค์กรหลายๆ แห่งที่บุคลากรภายในมักจะบอกว่า “จำไม่ได้เนื่องจากยาวเกินไป” หรือ “จำได้แต่ไม่รู้ว่าหมายความว่าอย่างไร”  วิธีการง่ายๆ ที่ท่านผู้อ่านสามารถนำไปทดลองดูว่าวิสัยทัศน์ขององค์กรท่านชัดเจนและน่าสนใจเพียงใด ก็คือ ถ้าท่านไม่สามารถถ่ายทอดหรือสื่อสารวิสัยทัศน์ขององค์กรท่านให้ผู้อื่นเกิดความเข้าใจและสนใจต่อวิสัยทัศน์ภายในเวลาไม่ถึงห้านาที แสดงว่าวิสัยทัศน์ของท่านยังไม่ชัดเจนและน่าสนใจเพียงพอ

ในสัปดาห์นี้ผมขอจบไว้ที่ขั้นตอนสามประการแรกก่อน อีกห้าขั้นตอนที่เหลือเราจะมาพิจารณากันต่อในสัปดาห์หน้า ในช่วงนี้ท่านผู้อ่านลองไปพิจารณาดูซิครับว่าองค์กรของท่านนั้นถือว่าอยู่ในกลุ่มใดเมื่อพูดถึงการเปลี่ยนแปลง ปฏิเสธ ค่อยเป็นค่อยไป หรือวิ่งอยู่ทุกวัน หรืออยู่กึ่งกลางระหว่างพวกใดพวกหนึ่ง