16 April 2002

อย่างที่ท่านผู้อ่านทราบดีว่าในปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่มีความสำคัญและความจำเป็นสำหรับองค์กรทุกแห่ง แต่ปัญหาที่ผู้นำและองค์กรส่วนใหญ่ประสบก็คือการชี้นำหรือการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้สัมฤทธิ์ผลและทำให้องค์กรเพิ่มพูนความสามารถในการแข่งขัน ในสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอถึงความสำคัญและความจำเป็นที่องค์กรต่างๆ ต้องมีการเปลี่ยนแปลง พร้อมทั้งลักษณะขององค์กรต่างๆ เมื่อเผชิญกับภาวะที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง รวมทั้งแนวคิดของ John Kotter ซึ่งเป็นนักวิชาการด้านภาวะผู้นำกับการเปลี่ยนแปลง โดย Kotter ได้เสนอแนะแนวทางที่ผู้นำจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างประสบผลสำเร็จไว้ 8ขั้นตอน โดยในสัปดาห์ที่แล้วผมได้มีโอกาสนำเสนอไปก่อนใน 3 ขั้นตอนแรก ได้แก่ 1) การสร้างความเร่งด่วนที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง 2) การสร้างทีมงานที่ช่วยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง และ 3) การกำหนดวิสัยทัศน์ที่ผู้นำต้องการให้องค์กรเป็นภายหลังการเปลี่ยนแปลง สำหรับในสัปดาห์นี้เรามาต่อกันด้วยขั้นตอนที่ 4 ถึง 8 ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ได้ผลตามแนวคิดของ Kotter กันต่อนะครับ

  • การสื่อสารและถ่ายทอดวิสัยทัศน์ (Communicating the vision) ภายหลังจากที่ได้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ภายหลังการเปลี่ยนแปลงไว้อย่างชัดเจนแล้ว ผู้บริหารและทีมงานจะต้องทำหน้าที่ในการสื่อสารและถ่ายทอดวิสัยทัศน์นั้นลงไปยังพนักงานทั่วทั้งองค์กร ทั้งนี้เนื่องจากทุกคนต้องการที่จะทราบว่าองค์กรจะมีลักษณะอย่างไรภายหลังการเปลี่ยนแปลง ซึ่งหลักการในข้อนี้อาจจะฟังดูง่ายแต่ในการปฏิบัตินั้นไม่ง่ายอย่างที่คิด ทั้งนี้การสื่อสารและถ่ายทอดวิสัยทัศน์นั้นไม่ใช่เพียงแค่การนำวิสัยทัศน์ขององค์กรใส่ไว้ในรายงานประจำปี การทำเป็นบัตรเล็กๆ แจกให้พนักงานใส่ไว้ในกระเป๋า การเขียนไว้บนปากกาแจกพนักงานตอนปีใหม่ หรือ การติดป้ายสวยๆ ตัวโตๆ ไว้หน้าองค์กร การสื่อสารสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ดีจะต้องทำให้ทุกคนภายในองค์กรรับทราบและเข้าใจถึงวิสัยทัศน์ขององค์กร รวมทั้งก่อให้เกิดความเชื่อที่ว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่จำเป็นและเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงแล้วย่อมจะทำให้องค์กรดีขึ้น การคิดคำสวยๆ หรือการเขียนป้ายโตๆ ติดไว้ตามผนังอาจจะเป็นสิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่นิยมทำกัน แต่ผู้บริหารระดับสูงถือปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่อการสื่อสารในวิสัยทัศน์ขององค์กร การสื่อสารนั้นจะต้องแฝงอยู่ในทุกกิจกรรมที่ดำเนิน พร้อมทั้งการใช้ช่องทางในการสื่อสารทุกช่องทางที่มีภายในองค์กร และสำคัญที่สุดคือผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีพฤติกรรมสอดคล้องกับสิ่งที่จะสื่อด้วย หรือที่มักจะเรียกกันง่ายๆ ว่า ‘Walk the Talk’ ซึ่งแปลเป็นไทยง่ายๆ ว่า “พูดอะไรแล้วทำตามด้วย”  ไม่ใช่ผู้บริหารสูงสุดประกาศอยู่ทุกวันว่าจะต้องลดต้นทุนการดำเนินงาน แต่ตัวเองดันไปซื้อรถประจำตำแหน่งคันใหม่มูลค่าเกือบ 5 ล้านบาท ซึ่งการทำแบบนี้จะทำให้พนักงานทุกคนไม่มีความเชื่อถือต่อข้อความที่ได้มีการสื่อสารไป
  • การกำจัดอุปสรรคที่มีต่อการเปลี่ยนแปลง (Removing Obstacles) การเปลี่ยนแปลงทุกๆ ครั้งมักจะมีอุปสรรคเกิดขึ้น ซึ่งอุปสรรคเหล่านี้อาจจะเป็นโครงสร้างองค์กรที่ไม่เหมาะสม กฎ ระเบียบในองค์กรที่ล้าสมัย หรือ ระบบการจ่ายเงินเดือนและค่าตอบแทนที่ไม่ได้สนับสนุนต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง โดยส่วนใหญ่แล้วอุปสรรคที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรมักจะหนีไม่พ้น ผู้บริหารหรือบุคลากรบางกลุ่มที่ต่อต้านหรือไม่ยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลง การขาดระบบข้อมูลที่ทันสมัยที่ช่วยให้สามารถตัดสินใจได้เร็วขึ้น หรือ แม้กระทั่งการขาดความมั่นใจในหมู่ผู้บริหารและพนักงานต่อผลของการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงจะต้องพยายามจำกัดหรือลดอุปสรรคต่างๆ เหล่านี้ให้หมดไปเพื่อให้ผู้บริหารและพนักงานมีอิสระที่จะเปลี่ยนแปลงได้อย่างเต็มที่ ฟังดูแล้วการกำจัดอุปสรรคอาจจะดูโหดร้ายไปหน่อย แต่จริงๆ แล้วก็คือการพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงสามารถเกิดขึ้นได้ ไม่ว่าจะเป็นการย้ายผู้บริหารที่ไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลง การปรับเปลี่ยนกฎ ระเบียบภายในองค์กร หรือแม้กระทั่งการติดตั้งระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อใช้ในการตัดสินใจภายในองค์กร เป็นต้น พออ่านถึงตรงนี้ท่านผู้อ่านบางท่านอาจจะมีความรู้สึกว่านักการเมืองหลายๆ ท่านของไทยก็เป็นผู้นำที่สามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงได้ดี โดยมีการโยกย้ายข้าราชการประจำไปอยู่ในตำแหน่งลอยหรือไม่มีความสำคัญโดยส่วนใหญ่ให้เหตุผลว่าไม่สามารถสนองนโยบายได้ดี ซึ่งถ้านำเอาหลักวิชาการเข้าไปจับแล้วก็คงจะตรงกับการขจัดอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในหน่วยงานนั้นๆ 
  • การวางแผนเพื่อให้เกิดความสำเร็จในระยะสั้น (Planning for Short-term Wins) การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่สิ่งที่สามารถสำเร็จได้ในช่วงระยะเวลาอันสั้น และสิ่งใดก็ตามที่ทำติดต่อกันมาเป็นเวลานานโดยยังไม่เห็นผลหรือแสงสว่างที่ปลายอุโมงค์เสียทีย่อมจะทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องหมดความกระตือรือร้นหรือความสนใจต่อสิ่งที่กำลังทำ ซึ่งหลักการตรงนี้ผมเข้าใจว่าเป็นหลักสากลที่ใช้ได้กับทุกสถานการณ์ไม่ใช่เฉพาะกับการเปลี่ยนแปลงเพียงอย่างเดียว ดังนั้นผู้นำที่จะบริหารการเปลี่ยนแปลงได้ดีจะต้องรู้จักที่จะวางแผนเพื่อให้เกิดความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้น โดยความสำเร็จนี้อาจจะเป็นเพียงความสำเร็จในขั้นแรกๆ ของการเปลี่ยนแปลงก็ได้ ทั้งนี้เพื่อก่อให้เกิดกำลังใจกับผู้ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง และยังเป็นการรักษาระดับของความเร่งด่วนที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง (Urgency Level) ถ้าไม่มีความสำเร็จในระยะสั้นเกิดขึ้น ในบางกรณีผู้ที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอาจจะเปลี่ยนใจไปต่อต้านการเปลี่ยนแปลงก็ได้นะครับเนื่องจากเขามองไม่เห็นถึงความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ดีไม่ใช่ว่าการก่อให้เกิดความสำเร็จนี้จะใช้อย่างพร่ำเพร่อจนกระทั่งหมดผู้ที่เกี่ยวข้องไม่เห็นความสำคัญของความสำเร็จที่เกิดขึ้น
  • อย่าเพิ่งยินดีกับความสำเร็จในเบื้องต้น (Avoid Declaring Victory too Soon) จากขั้นตอนในข้อที่ 6 ในเรื่องของการวางแผนเพื่อก่อให้เกิดความสำเร็จในระยะสั้น ซึ่งเป็นแนวทางที่ดีในการบริหารการเปลี่ยนแปลง แต่ถ้าใช้มากเกินไปหรือหลงยินดีกับความสำเร็จเพียงเล็กๆ น้อยๆ ที่เกิดขึ้น ก็จะทำให้ผู้บริหารและพนักงานที่เกี่ยวข้องมัวแต่เฉลิมฉลองในชัยชนะเล็กๆ จนลืมนึกถึงความสำเร็จหลักที่รออยู่ข้างหน้า เมื่อมีความสำเร็จในขั้นต้นเกิดขึ้นแล้ว การเปลี่ยนแปลงยังจำเป็นต้องดำเนินต่อไป ผู้นำต้องอย่าประกาศชัยชนะต่อการเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป มิฉะนั้นผู้บริหารและบุคลากรที่เกี่ยวข้องจะมีความรู้สึกเหมือนกับการศึกสงครามที่ว่า ‘การสู้รบจบสิ้นแล้ว ขอให้ทหารทุกคนกลับเข้าประจำหน่วยได้’  ทั้งๆ ที่ความจริงแล้วการเปลี่ยนแปลงยังไม่จบสิ้น
  • ทำให้ผลของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นคงอยู่กับองค์กร (Make Change Stick) นั้นก็คือภายหลังจากที่มีการเปลี่ยนแปลงแล้วจะต้องทำให้ผลของการเปลี่ยนแปลงนั้นคงอยู่กับองค์กร ไม่ใช่ว่าพอทำไปได้ซักพักก็เลิกไปเนื่องจากหมดพ้นช่วงของการเปลี่ยนแปลง หรือถ้าพูดภาษาง่ายๆ ก็คือเลิกเห่อแล้ว วิธีการที่เหมาะสมที่สุดที่จะทำให้ผลของการเปลี่ยนแปลงนั้นคงอยู่กับองค์กรก็คือทำให้ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงนั้นแปลงเป็นวัฒนธรรมองค์กร หรือเป็นค่านิยม พฤติกรรมที่ผู้คนภายในองค์กรประพฤติปฏิบัติ เนื่องจากถ้าไม่สามารถนำผลของการเปลี่ยนแปลงเป็นวิธีประพฤติปฏิบัติภายในองค์กรได้ เมื่อหมดสิ้นช่วงของการเปลี่ยนแปลงผลลัพธ์นั้นก็จะเลิกไปเอง เช่น ในกรณีขององค์กรที่นำเอาหลักการในเรื่องของตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) มาใช้ ในช่วงของการเปลี่ยนแปลงทุกคนที่เกี่ยวข้องก็ยังคงเห่อกับเครื่องมือใหม่อยู่ ต่างมีความกระตือรือร้นต่อการจัดทำตัวชี้วัดกันถ้วนหน้า แต่เมื่อใดที่ทุกหน่วยงานภายในองค์กรมีตัวชี้วัดแล้ว ถ้าไม่สามารถทำให้ตัวชี้วัดที่จัดทำขึ้นมาเปลี่ยนไปเป็นวิธีการที่องค์กรใช้ในการดำเนินงานได้ สิ่งที่ทุกคนร่วมกันสร้างขึ้นมาก็จะค่อยๆ เลือนหายไป ในองค์กรแห่งหนึ่งที่ประสบความสำเร็จในการนำตัวชี้วัดมาใช้ เวลาประชุมทุกคนจะพูดถึงแต่ตัวชี้วัดเป็นหลักจนกลายเป็นวิธีการปกติในการประชุมขององค์กรแห่งนี้

ท่านผู้อ่านคงจะพบว่าหลักการในการบริหารการเปลี่ยนแปลงทั้ง 8 ประการที่ John Kotter ได้นำเสนอไว้ไม่ใช่หลักการที่พิเศษพิสดารแต่ประการใด เป็นเพียงหลักการพื้นฐานที่ดัดแปลงมาจากหลักการทั่วๆ ไปที่พบอยู่ในชีวิตประจำวัน ท่านผู้อ่านที่กำลังบริหารหรือนำการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรของท่าน ลองนำเอาหลักการเหล่านี้ไปปรับประยุกต์ใช้ดูก็ได้นะครับ