31 March 2002
ในสัปดาห์ที่แล้ว ผมได้มีโอกาสเขียนถึงแนวคิดเกี่ยวกับสินทรัพย์ที่ไม่สามารถวัดหรือจับต้องได้หรือที่ในปัจจุบันเริ่มเป็นที่รู้จักกันมากขึ้นในชื่อ Intellectual หรือ Human Capital ซึ่งผมเชื่อว่าท่านผู้อ่านทุกท่านคงจะเห็นความสำคัญของสินทรัพย์ที่ไม่สามารถวัดได้ต่อความสำเร็จขององค์กร Balanced Scorecard ถือเป็นเครื่องมือทางการจัดการประการหนึ่งที่ได้มีการคิดค้นขึ้นมาเพื่อใช้ในการบริหารและประเมินสินทรัพย์ที่ไม่สามารถวัดได้ ในสัปดาห์นี้เราจะมาศึกษากันดูว่าจะสามารถใช้ Balanced Scorecard ในการบริหารและวัดสินทรัพย์ที่ไม่สามารถวัดได้หรือHuman Capital ได้อย่างไร
จากประสบการณ์ที่ในการออกแบบและจัดทำ Balanced Scorecard นั้น ผมมักจะพบว่าการกำหนดวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดภายใต้มุมมองด้านต่างๆ นั้นมักจะไม่ค่อยมีปัญหาเท่าใด ยกเว้นในมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) ทั้งนี้เนื่องจากวัตถุประสงค์ต่างๆ ภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนานั้นไม่สามารถที่จะวัดหรือจับต้องได้อย่างชัดเจนเช่นเดียวกับวัตถุประสงค์ภายใต้มุมมองด้านอื่นๆ เนื่องจากแนวคิดในเรื่องของการวัดผล (Measurement) ภายใต้มุมมองด้านอื่นๆ นั้นต่างมีทฤษฎีรวมทั้งหลักการทางการจัดการที่ชัดเจนมารองรับ ตัวอย่างเช่น มุมมองด้านการเงินจะมีแนวคิดในเรื่องของอัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratios) รวมทั้งแนวคิดการเพิ่มมูลค่าให้ผู้ถือหุ้น (Shareholder Value Management) มารองรับ ภายใต้มุมมองด้านลูกค้านั้นจะสัมพันธ์กับแนวคิดในเรื่องของคุณค่าที่ลูกค้าจะได้รับ (Customer Value Proposition) รวมทั้งในเรื่องของ Customer Equity ที่ให้ความสำคัญกับการรักษาลูกค้าเก่า (Customer Retention) และการแสวงหาลูกค้าใหม่(Customer Acquisition) สำหรับมุมมองด้านกระบวนการภายในนั้นสามารถนำแนวคิดในเรื่องลูกโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) หรือ การบริหารกระบวนการ (Process Management) เข้ามาเชื่องโยง แต่พอถึงมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนานั้นจะเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่วัดไม่ได้ทั้งในเรื่องของบุคลากร สภาวะแวดล้อมและบรรยากาศภายในองค์กร และรวมทั้งด้านระบบเทคโนโลยีสารสนเทศภายในองค์กร ซึ่งปัจจัยที่จับต้องไม่ได้เหล่านี้ยังไม่มีแนวคิดหรือทฤษฎีที่เป็นที่ยอมรับเข้ามาเชื่อมโยงได้อย่างชัดเจนในเรื่องของตัวชี้วัด
ได้มีการศึกษาในต่างประเทศที่สนับสนุนแนวคิดดังกล่าว โดยมีการศึกษาและพบว่ามูลค่าขององค์กรกว่าร้อยละ 85 มาจากสินทรัพย์หรือปัจจัยที่วัดไม่ได้ภายในองค์กร ซึ่งก็ได้แก่ปัจจัยต่างๆ ที่อยู่ภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา ซึ่งอย่างที่เราทราบกันโดยทั่วไปแล้วว่าสิ่งใดที่ไม่สามารถที่จะวัดได้ เราจะไม่สามารถบริหารสิ่งนั้นได้ (If you can’t measure, you can’t manage) ทำให้ในปัจจุบันได้มีความพยายามที่จะพัฒนาแนวความคิดเกี่ยวกับการวัดผลสำหรับสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้
Robert Kaplan และ David Norton ซึ่งเป็นผู้คิดค้น Balanced Scorecard ก็ได้เห็นข้อจำกัดและความสำคัญของปัจจัยที่จับต้องไม่ได้เหล่านี้ และได้ตั้งคณะทำงานขึ้นมาสองกลุ่มชื่อ Human Resource Action Working Group (HRAWG) และ Information Technology Action Working Group (ITAWG) ในการแสวงหาตัววัดที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยในด้านของมนุษย์(Human Capital) และด้านข้อมูลสารสนเทศ (Information Capital) โดยในส่วนของ HRAWGนั้นได้เริ่มที่จะพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารและวัดผลในด้านทุนมนุษย์ โดยได้ทำการศึกษาจาก Balanced Scorecard ของบริษัทต่างๆ ที่ Kaplan และ Norton ได้เคยให้คำปรึกษารวมทั้งสอบถามจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต่างๆ โดยคำถามหลักที่ใช้คือ ‘ปัจจัยด้านใดในเรื่องของทุนมนุษย์ที่ท่านคิดว่ามีความสัมพันธ์และสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กรมากที่สุด’ ซึ่งคำตอบของคำถามนี้ทำให้ทราบว่าผู้บริหารส่วนใหญ่มีความเห็นว่าปัจจัยในเรื่องของทุนมนุษย์ในด้านใดบ้างที่สนับสนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งพบว่ามีปัจจัยด้านทุนมนุษย์ที่สำคัญ 5 ประการที่ส่งผลต่อกลยุทธ์ขององค์กร ได้แก่
- ความสามารถหรือทักษะที่สำคัญ (Strategic Skills/Competencies) ซึ่งได้แก่ทักษะ ความสามารถ และความรู้ในการดำเนินกิจกรรมต่างๆ ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร (กว่าร้อยละ 80 ของ Balanced Scorecard ที่สำรวจที่มีการกำหนดปัจจัยด้านนี้เป็นวัตถุประสงค์หลักทางด้านการเรียนรู้และการพัฒนา)
- ภาวะผู้นำ (Leadership) ได้แก่ความพร้อมและความสามารถของผู้นำในระดับต่างๆ ขององค์กร เพื่อทำให้การดำเนินงานขององค์กรมุ่งสู่กลยุทธ์ที่ได้ตั้งไว้ (ร้อยละ 90 ของ Balanced Scorecard ที่สำรวจได้มีการให้ความสำคัญกับปัจจัยในด้านของผู้นำ)
- วัฒนธรรมองค์กรและการรับรู้ในกลยุทธ์ขององค์กร (Culture & Strategic Awareness) หมายถึงการรับรู้ในวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการมีวัฒนธรรมที่ร่วมกันในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (ร้อยละ 90 ขององค์กรที่สำรวจให้กับความสำคัญกับปัจจัยประการนี้)
- ความสอดคล้องร่วมกันภายในองค์กร (Strategic Alignment) ได้แก่ความสอดคล้องของวัตถุประสงค์ เป้าหมายในการดำเนินงาน รวมถึงปัจจัยในการจูงใจ (Incentives) ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรในทุกระดับ (ร้อยละ 70 ให้ความสำคัญกับปัจจัยนี้)
- การแบ่งปันและถ่ายทอดความรู้ (Strategic Integration & Learning) ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร (ร้อยละ 60 ให้ความสำคัญกับปัจจัยนี้)
ทุนมนุษย์ (Human Capital) ถือเป็นสินทรัพย์ประการหนึ่งขององค์กร โดยเป็นสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้ (Intangible Assets) ซึ่งสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้ภายในองค์กรมีอยู่มากมาย แต่สินทรัพย์ที่วัดไม่ได้เหล่านี้จะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากน้อยเพียงใดก็ต่อเมื่อสินทรัพย์เหล่านี้อยู่ภายใต้กรอบกลยุทธ์ขององค์กร หรืออีกนัยหนึ่งคือสนับสนุนและสอดคล้องต่อกลยุทธ์ขององค์กรนั้นเอง ดังนั้นเมื่อจะพิจารณามูลค่าของสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้จึงจะต้องเริ่มต้นจากกลยุทธ์ขององค์กรเป็นสำคัญ จากนั้นถึงพิจารณาว่ามีสินทรัพย์ใดบ้างที่สอดคล้องและสนับสนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้ที่สอดคล้องและสนับสนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กรจะมีคุณค่ามากกว่าสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้ธรรมดา
เนื่องจาก Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ขององค์กรสู่การปฏิบัติ ดังนั้นสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้ที่ปรากฎอยู่ภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนาจึงเป็นวัตถุประสงค์ที่สอดคล้องต่อกลยุทธ์ขององค์กรอย่างแท้จริง Kaplan และNorton ได้ให้คำจำกัดความเกี่ยวกับความสอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ของสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้ว่า ‘Strategic Readiness’ หรือถ้าจะให้ฝืนใจแปลเป็นไทยก็คงจะพอเรียกได้ว่า ‘ความพร้อมในการปฏิบัติตามกลยุทธ์’ ซึ่งทั้งคู่มองว่าถ้าองค์กรสามารถที่จะอธิบายกลยุทธ์ของตนเองโดยอาศัย Balanced Scorecard ได้ องค์กรควรที่จะประเมินความพร้อมของสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้ในการสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กร โดยยิ่งองค์กรที่มีความพร้อมมากเท่าใด สินทรัพย์ที่วัดไม่ได้เหล่านั้นจะยิ่งสามารถแปลงเป็นสินทรัพย์ที่วัดได้อย่างรวดเร็วมากขึ้น (ตัวอย่างของการแปลงสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้สู่สินทรัพย์ที่วัดได้ เช่น การแปลงความสามารถในด้านนวัตกรรมของบุคลากรภายในองค์กร สู่สินค้าและบริการใหม่ๆ ที่ก่อให้เกิดรายได้ให้กับองค์กร)
Kaplan และ Norton ได้พัฒนา The Human Capital Readiness Report เพื่อใช้รายงานสถานะและความพร้อมของสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้ในการสนับสนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร โดยได้แบ่งแยกรายงานนี้ออกตามปัจจัยทางด้านทุนมนุษย์ 5 ประการที่ผู้บริหารได้ให้ความสำคัญไว้ ดังนี้
- Strategic Skills/Competencies การทำ Balanced Scorecard จะช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดทักษะและความสามารถที่สำคัญที่บุคลากรในระดับต่างๆ ขององค์กรจะต้องมีเพื่อทำให้กลยุทธ์ที่วางไว้ได้เกิดขึ้นจริง ดังนั้นช่องว่าง (Gap) ที่เกิดขึ้นระหว่างทักษะที่บุคลากรควรจะมีและทักษะที่บุคลากรมีอยู่ในปัจจุบันจึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารควรที่จะหาทางลด
- Leadership จะคล้ายกับในเรื่องของ Strategic Skills/Competencies ในแง่ที่องค์กรสามารถที่จะกำหนดคุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำในแต่ละระดับจาก Balanced Scorecard และสามารถหาช่องว่าง (Gap) ระหว่างคุณลักษณะของภาวะผู้นำที่ควรจะมีและที่มีอยู่ในปัจจุบัน และหาแนวทางในการลดช่องว่างนั้นเช่นเดียวกัน
- Culture & Strategic Awareness ลักษณะของวัฒนธรรมที่องค์กรต้องการที่จะมีได้ถูกกำหนดขึ้นจากกลยุทธ์ขององค์กร จากนั้นจะมีการสำรวจทั้งลูกค้าและพนักงานเพื่อหาความสอดคล้องและเชื่อมโยงของวัฒนธรรมทั้วทั้งองค์กร
- Strategic Alignment เนื่องจาก Balanced Scorecard จะทำให้เป้าหมายในการทำงานและผลตอบแทน (Incentives) ของบุคลากรทุกคนสอดคล้องต่อกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นวัตถุประสงค์หลักที่องค์กรทุกแห่งควรจะมีก็คือความสอดคล้องทั้งในด้านเป้าหมายและผลตอบแทนของบุคลากรทั้งองค์กรต่อกลยุทธ์ขององค์กร
- Strategic Integration & Learning การจัดทำ Balanced Scorecard จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถที่จะกำหนดลำดับความสำคัญของสิ่งที่องค์กรจะต้องรีบเร่งดำเนินการไม่ว่าจะเป็นในด้านของการให้บริการลูกค้า การพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆ หรือในด้านการผลิต ซึ่งองค์กรจะต้องหาทางในการพัฒนาและแบ่งปันความรู้ไปในด้านที่มีความเร่งรีบที่จะพัฒนาเหล่านี้
จะเห็นได้ว่าการเริ่มต้นในการบริหารและวัดผลในสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้ ไม่ได้ยุ่งยากอย่างที่คิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าผู้บริหารเริ่มต้นในการบริหารและวัดผลในสินทรัพย์ที่วัดไม่ได้จากกลยุทธ์ขององค์กร โดยใช้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือในการอธิบายกลยุทธ์
Management Bibliotheca 