กระบวนการวางแผนกลยุทธ์มีความจำเป็นแค่ไหน??

20 June 2002

ผมจั่วหัวข้อบทความอย่างนี้อาจจะมีท่านผู้อ่านหลายๆ ท่านที่ไม่เห็นด้วยกับผม บทความชิ้นนี้ไม่ได้เขียนขึ้นมาเพื่อโจมตีกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ แต่ต้องการให้ท่านผู้อ่านได้ลองพิจารณากระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จากอีกมุมมองหนึ่ง ผมเองสอนวิชาเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์มาสิบปีรวมทั้งได้มีประสบการณ์ในการเข้าไปช่วยจัดทำกลยุทธ์ให้กับองค์กรหลายแห่ง แต่ก็ยังอดที่จะมีข้อสงสัยไม่ได้กับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความคาดหวังและประโยชน์ที่องค์กรได้รับจากกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ คงต้องขออธิบายให้ชัดเจนก่อนว่ากระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning Process) หมายถึงกระบวนการและขั้นตอนที่ชัดเจนและมีแบบแผนขององค์กรต่างๆ เกี่ยวกับการจัดทำกลยุทธ์ 

กระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรในประเทศไทยส่วนใหญ่นั้นจะเริ่มตั้งแต่การเก็บข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับทั้งปัจจัยภายนอกและภายในองค์กร จากนั้นจะยกโขยงผู้บริหารไปต่างจังหวัด (ส่วนใหญ่รัศมีไม่เกิน 200 กิโลเมตรจากกรุงเทพ) ประมาณสามวันสองคืน จ้างอาจารย์มหาวิทยาลัย หรือ ที่ปรึกษาทางธุรกิจ หรือ ดำเนินการเองบ้าง เพื่อดำเนินการสัมมนาเชิงปฏิบัติการ (หรืออีกชื่อหนึ่งว่าการทำ Workshop ศัพท์ที่เคยเป็นที่ฮือฮาสมัยหนึ่ง) พอไปถึงก็จะเริ่มจากการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส หรือ ข้อจำกัด (หรือที่รู้จักกันดีในชื่อ SWOT Analysis) จากนั้นก็จะต่อด้วยการวิเคราะห์อุตสาหกรรม คู่แข่งขัน ลูกค้า ตัวเอง ฯลฯ เมื่อเสร็จสิ้นกระบวนการในการวิเคราะห์ก็จะต่อด้วยการจัดทำวิสัยทัศน์ ปรัชญา ภารกิจ วัตถุประสงค์ (องค์กรแต่ละแห่งมักจะมีชื่อเรียกที่ต่างกันออกไป) แล้วถึงจะดำเนินการจัดทำกลยุทธ์ ซึ่งส่วนใหญ่ก็มักจะประกอบด้วยกลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) ระดับธุรกิจ (Business Strategy) และระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy) ในบางครั้งสามารถลงไปถึงขั้นของการทำงบประมาณของแต่ละหน่วยงาน เมื่อเสร็จสิ้นกระบวนการนี้องค์กรก็จะมีแผนกลยุทธ์หนึ่งเล่ม และแผนปฏิบัติการพร้อมทั้งงบประมาณของแต่ละหน่วยงาน กระบวนการนี้ก็มักจะดำเนินไปทุกๆ ปีภายในช่วงเวลาเดียวกันจนองค์กรบางแห่งถือเป็นประเพณีไปเสียแล้ว

ในปัจจุบันผู้บริหารจำนวนหนึ่งเริ่มที่จะมีคำถามเกิดขึ้นในใจถึงประโยชน์ที่จะได้รับจากกระบวนการวางแผนกลยุทธ์นี้นอกเหนือจากการพาผู้บริหารไปพักผ่อนตากอากาศ หรือทำให้ผู้บริหารที่ปกติไม่ค่อยได้เจอกันมาเจอกัน ผมพอจะมองเห็นว่าสาเหตุที่ผู้บริหารในปัจจุบันเริ่มที่จะตั้งคำถามเกี่ยวกับกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการคงจะเกิดขึ้นเนื่องจากสาเหตุที่สำคัญสองประการ ได้แก่ ประการแรกแผนกลยุทธ์หรือแม้กระทั่งแผนปฏิบัติการที่ได้จากการไปสัมมนาเชิงปฏิบัติการ เมื่อกลับมาถึงองค์กรก็มักจะถูกเก็บเข้าตู้ ไม่ได้มีการนำมาใช้ปฏิบัติอย่างจริงจัง จนทำให้เกิดการล้อเลียนกันเป็นประจำว่าเป็นการ ‘แพลนนิ่ง(Planning)’ หรือ ‘แพลน-แล้ว-นิ่ง’ ส่วนสาเหตุประการที่สองนั้นผู้บริหารได้เริ่มที่จะมองแล้วว่ากลยุทธ์ที่แท้จริงขององค์กรไม่ได้เกิดจากกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ แต่เกิดขึ้นจากการที่องค์กรปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ในขณะนั้น เราลองมาดูสาเหตุแต่ละประการกันนะครับ

การที่แผนกลยุทธ์ที่ได้มีการเสียเวลาไปจัดทำขึ้นไม่สามารถนำมาปฏิบัติให้เกิดประสิทธิผลได้นั้นไม่ได้เกิดขึ้นเนื่องจากแผนกลยุทธ์นั้นไม่ดีหรือไม่มีคุณภาพ แต่มักจะเกิดจากตัวผู้บริหารและบุคลากรภายในองค์กรมากกว่า ท่านผู้อ่านอาจจะลองสมมติตัวท่านผู้อ่านดูก็ได้ว่าเมื่อออกไปนอกสถานที่เพื่อจัดทำแผนกลยุทธ์นั้นเป็นการเปลี่ยนบรรยากาศและสภาวะแวดล้อมจากที่เคยเป็น ไม่ต้องครุ่นคิดในเรื่องของงานประจำวัน ทำให้สามารถเอาสมองไปคิดถึงแผนกลยุทธ์ได้ แต่เมื่อหมดจากช่วงสัมมนาแล้วท่านผู้อ่านได้กลับมาสู่โลกแห่งความเป็นจริงที่มีงานประจำกองเต็มโต๊ะ หรือ โทรศัพท์ดังขึ้นทุก 5 นาที หรือปัญหาที่ต้องตามแก้เกือบทุกชั่วโมง ทำให้ท่านผู้อ่านไม่สามารถและไม่มีเวลาที่จะให้ความสำคัญและความสนใจต่อแผนกลยุทธ์ที่อุตส่าห์เสียเวลาไปจัดทำขึ้น ประกอบกับองค์กรส่วนใหญ่ไม่มีเครื่องมือหรือระบบที่จะจูงใจให้ผู้บริหารได้ปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ ดังนั้นผู้บริหารจึงมักจะเลือกทำงานเฉพาะหน้าไปเรื่อยๆ เนื่องจากถ้างานเฉพาะหน้าหรืองานประจำมีปัญหา ท่านอาจจะถูกเจ้านายเรียกไปตำหนิหรือส่งผลกระทบต่อผลตอบแทนประจำปีของท่านได้ แต่ถ้าท่านไม่ปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ขององค์กรก็จะไม่มีอะไรเกิดขึ้นกับท่าน ดังนั้นการขาดเครื่องมือหรือระบบที่ผูกการจูงใจหรือระบบผลตอบแทนเข้ากับกลยุทธ์ถือเป็นสาเหตุที่สำคัญที่ทำให้กลยุทธ์ไม่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติได้

สำหรับสาเหตุประการที่สองนั้นเกิดขึ้นเนื่องจากผู้บริหารและนักวิชาการกลุ่มหนึ่งเริ่มที่จะมีความเห็นว่าภายใต้ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและรุนแรงเช่นในปัจจุบัน กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่มักจะดำเนินการปีละครั้งไม่สามารถทำให้องค์กรก้าวทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ประกอบกับผู้บริหารและนักวิชาการกลุ่มนั้นมีความเห็นว่ากลยุทธ์ที่แท้จริงขององค์กรไม่ได้เกิดขึ้นจากกระบวนการในการวางแผนอย่างเป็นทางการในห้องประชุมหรือตามสถานที่พักตากอากาศ แต่กลยุทธ์ที่แท้จริงนั้นเกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการระหว่างการพูดคุยกันตามทางเดิน หรือ การพูดคุยกันอย่างไม่เป็นทางการในกลุ่มย่อย หรือ แม้กระทั่งจากการนั่งคิดอย่างเงียบๆ ของผู้บริหารในขณะที่รถติด นักวิชาการหลักที่สนับสนุนแนวคิดนี้อย่างชัดเจนได้แก่ Henry Mintzberg ศาสตราจารย์ด้านการจัดการจากมหาวิทยาลัย McGill ในแคนาดา

จากการที่ได้มีโอกาสสัมผัสกับกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนหลายแห่งได้สังเกตว่าผลลัพธ์ที่ได้จากกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์นั้น มักจะนำไปสู่แผนงานหรือแผนปฏิบัติการที่องค์กรดำเนินงานอยู่เป็นประจำ หรือเพียงแต่ทำให้การดำเนินงานที่ทำอยู่แล้วดีขึ้น แต่การเคลื่อนไหวทางกลยุทธ์ที่ก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขันแก่องค์กรนั้นไม่ได้เกิดขึ้นจากการวางแผนประจำปีขององค์กร ท่านผู้อ่านอาจจะลองนึกดูก็ได้นะครับว่า การที่องค์กรหนึ่งตัดสินใจที่จะขยายตัวโดยเข้าไปซื้อธุรกิจของคู่แข่งนั้นจะเกิดขึ้นจากการวางแผนกลยุทธ์ประจำปีขององค์กรที่สถานตากอากาศหรือ? หรือการที่องค์กรตัดสินใจจะออกสินค้าใหม่เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน การตัดสินใจนั้นจะเกิดขึ้นจากการวางแผนกลยุทธ์ประจำปีหรือไม่? 

ถ้ากลยุทธ์ที่แท้จริงไม่ได้เกิดขึ้นจากกระบวนการในการวางแผน อย่างนั้นองค์กรจะต้องเสียเวลาและเงินในกระบวนการวางแผนไปทำไม่? ปัจจุบันได้เริ่มมีแนวคิดอีกประการหนึ่งที่ออกมาจากค่ายของบริษัทที่ปรึกษาทางด้านการจัดการว่ากระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ประจำปีของแต่ละบริษัทนั้นไม่ควรจะทำเพื่อวัตถุประสงค์ของการวางแผนกลยุทธ์ แต่ควรจะจัดทำเพื่อวัตถุประสงค์อื่นอีกสองประการ ได้แก่ การเตรียมผู้บริหารให้พร้อม เพื่อให้ผู้บริหารได้มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงธุรกิจที่ทำอยู่ในปัจจุบัน กลยุทธ์ที่ใช้อยู่ หรือแม้กระทั่งสมมติฐานต่างๆ ที่อยู่เบื้องหลังของกลยุทธ์ที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน สาระสำคัญของวัตถุประสงค์นี้เพื่อให้ผู้บริหารได้มีความพร้อมที่จะปรับตัวและตอบสนองให้เข้ากับสภาวการณ์การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต วัตถุประสงค์ประการที่สองนั้นก็เพื่อเสริมสร้างความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ๆ ให้กับกลยุทธ์ที่องค์กรใช้อยู่ในปัจจุบัน 

ถ้าแนวคิดในเรื่องของกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์เปลี่ยนไป นักวิชาการและนักการศึกษาด้านกลยุทธ์ของเมืองไทย อาจจะต้องเปลี่ยนแนวทางในการเรียนการสอนด้านกลยุทธ์ในสถาบันการศึกษาเสียใหม่ จากในอดีตที่มุ่งเน้นให้นิสิตนักศึกษามีความสามารถในการเขียนแผนกลยุทธ์ สถาบันการศึกษาอาจจะต้องปรับเปลี่ยนให้นิสิตนักศึกษามีความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) ให้มากขึ้น