6 November 2002

ตั้งแต่ในสัปดาห์ที่แล้วที่ได้เขียนบทความเรื่องสังคมและองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Society and Organization) จนถึงในขณะที่กำลังนั่งเขียนต้นฉบับนี้ ผมได้ยินผู้บริหารทั้งขององค์กรธุรกิจและระดับชาติหลายท่าน ได้ออกมาย้ำอยู่ตลอดเวลาว่าต้องการพัฒนาให้สังคมไทยเป็นสังคมแห่งการเรียนรู้ รวมทั้งต้องการให้องค์กรที่ตนบริหารเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ดูเหมือนว่ากระแสของการเรียนรู้นั้นจะยิ่งทวีความสำคัญและความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ นะครับ สัปดาห์นี้ผมเลยขออนุญาตเขียนต่อจากในสัปดาห์ที่แล้ว โดยในสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอถึงแนวคิดเกี่ยวกับการเรียนรู้ทั้งในระดับสังคมและระดับองค์กร ว่าจุดเริ่มต้นนั้นคงต้องมาจากบุคคลในสังคมและองค์กรก่อน ส่วนบุคคลในสังคมและองค์กรจะมีการเรียนรู้ได้ด้วยวิธีไหนนั้นคงไม่ขอกล่าวซ้ำในสัปดาห์นี้นะครับ

สัปดาห์ที่แล้วผมได้ทิ้งท้ายไว้ประเด็นหนึ่งว่าการที่บุคคลในสังคมและองค์กรจะเกิดการเรียนรู้เพื่อพัฒนาต่อไปเป็นความรู้ในระดับสังคมและองค์กรได้นั้น ไม่ได้อยู่ที่ความสามารถในการเรียนรู้ของแต่ละคนเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อมของสังคมและองค์กรที่สนับสนุนและเกื้อหนุนให้เกิดการเรียนรู้ด้วย การที่ผู้บริหารกล่าวแต่ลมปากที่ต้องการให้องค์กรของตนเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้นไม่เพียงพอ ผู้บริหารจะต้องพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร รวมทั้งโครงสร้างและระบบสนับสนุนอื่นๆ ที่จะส่งเสริมและพัฒนาบุคลากรภายในองค์กรให้มุ่งเน้นในการพัฒนาและแสวงหาความรู้ใหม่ๆ โดยผมขอยกประเด็นบางอย่างที่น่าสนใจเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรที่จะพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ต่อไปนะครับ

องค์กรที่เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ควรที่จะมีวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดรับต่อความรู้ใหม่และข้อมูลใหม่ๆ จากภายนอกองค์กร องค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดรับต่อความรู้และข้อมูลใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา ย่อมส่งผลทำให้บุคลากรภายในองค์กรได้มีโอกาสในการพัฒนาตนเองตลอดเวลา ในยุคปัจจุบันที่ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศได้พัฒนาไปอย่างรวดเร็ว การแสวงหาข้อมูลจากแหล่งภายนอกดูจะไม่ใช่เรื่องที่ยากเย็นอีกต่อไป อย่างไรก็ตามการเปิดรับต่อข้อมูลและความรู้ใหม่ๆ นี้ไม่ได้หมายถึงเฉพาะสิ่งที่เป็นความรู้ตามตัวหนังสือเท่านั้นนะครับ ความรู้และข้อมูลเหล่านี้ควรจะต้องครอบคลุมถึงข้อมูลและความรู้จากลูกค้า คู่แข่งขัน Suppliers ฯลฯ การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรให้เปิดรับต่อความรู้และข้อมูลใหม่ๆ นั้นฟังดูแล้วน่าจะง่ายนะครับ แต่ในทางปฏิบัติจริงๆ นั้นกลับไม่ได้ง่ายอย่างที่เขียน ทั้งนี้เนื่องจากสาเหตุหลายประการทั้งการขาดซึ่งเวลา ทรัพยากรที่เหมาะสม โครงสร้างองค์กรที่ไม่เหมาะสม การสนับสนุนจากผู้บริหาร หรือแม้กระทั่งทัศนคติของบุคลากรภายในองค์กร

เรามาลองดูบางประเด็นแล้วกันนะครับ เริ่มตั้งแต่เวลาเลยนะครับ วันๆ ผู้บริหารและพนักงานภายในองค์กรก็ยุ่งแต่งานประจำวันที่จะต้องทำ อีกทั้งเรื่องที่ฉุกเฉินและด่วนๆ ที่จะต้องเข้ามาในแต่ละวันก็ทำให้ทั้งผู้บริหารและบุคลากรหมดเวลาไปวันๆ หนึ่ง คำถามที่มักจะเจอก็คือแล้วจะเอาเวลาที่ไหนมาเปิดรับข้อมูลหรือความรู้จากภายนอก ผู้บริหารบางท่านเคยบอกผมเลยว่าจริงๆ แล้วท่านเป็นผู้ที่ชอบแสวงหาข้อมูลและความรู้ใหม่ๆ แต่เนื่องจากงานที่ต้องทำในแต่ละวันทำให้แทบไม่มีเวลาหาความรู้ใหม่ๆ องค์กรจำนวนมากเลยนิยมที่จะส่งบุคลากรเข้ารับการอบรมในหลักสูตรต่างๆ แทน เนื่องจากถ้าไม่ส่งแล้วก็คงจะยากที่จะหาเวลาที่จะหาความรู้ใหม่ๆ จากภายนอกได้ แต่ท่านผู้อ่านก็ต้องอย่าลืมว่าวิธีในการเรียนรู้นั้นไม่ได้เกิดขึ้นจากการศึกษาเพียงอย่างเดียว และความรู้ที่องค์กรควรจะต้องเปิดรับนั้นก็ไม่ได้เป็นความรู้ทางวิชาการเพียงอย่างเดียว บริษัท 3M ถือเป็นบริษัทที่มีระบบในการกระตุ้นให้พนักงานหาความรู้ได้ดีที่สุดบริษัทหนึ่งของโลก 3M จะมีกฎข้อหนึ่งที่เรียกว่ากฎ 15% ที่ยอมให้บุคลากรใช้เวลาประมาณ 15% จากเวลางานปกติในการแสวงหาข้อมูลและความรู้ใหม่ๆ ถือว่าน่าท้าทายพอสมควรนะครับ ท่านผู้อ่านลองคิดดูซิครับว่าในประเทศไทยนั้น มีองค์กรไหนบ้างที่ยอมให้พนักงานของตนใช้เวลาร้อย 15 ในเวลางานในการหาความรู้ที่ตนต้องการ ผมเคยเจอแต่บริษัทหนึ่งในประเทศไทยที่จะมีโปรแกรมติดตั้งและตรวจสอบการใช้อินเตอร์เน็ตของพนักงาน และถ้าพบว่าพนักงานใช้อินเตอร์เน็ตในการเข้าชมเว็บไซต์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานที่ทำอยู่ในขณะนั้นจะต้องถูกปรับเป็นเงินจำนวนหนึ่ง ไม่ทราบว่าองค์กรแห่งนี้ถือเป็นองค์กรที่ปิดกั้นการเรียนรู้

หรือในส่วนของทัศนคติของผู้บริหารและพนักงานภายในองค์กรบางแห่งที่ไม่พร้อมที่จะเปิดรับต่อข้อมูลและความรู้ใหม่ๆ จากภายนอกองค์กร ส่วนใหญ่เท่าที่ผมเจอจะมีสองลักษณะ ประการแรกจะเป็นพวกหลงตัวเอง ไม่ว่าใครจะว่าอะไรหรือเสนอแนะอะไรมาก็จะชอบว่าผู้อื่นผิดหมด ตนเองถูกหรือเก่งอยู่คนเดียว เคยเจอองค์กรแห่งหนึ่งที่จัด Focus Group Interview โดยเชิญผู้ที่เป็นลูกค้าและผู้ใช้บริการมาสัมภาษณ์และพูดคุย ซึ่งลูกค้าก็ได้ให้ความเห็นที่เป็นจริงแต่อาจจะไม่ได้ตามที่ผู้บริหารวาดฝันไว้แต่แรก เมื่อลูกค้ากลับไปก็เกิดอาการต่อว่าลูกค้าไปต่างๆ นานา และไม่เคยจัดกิจกรรมแบบนี้ขึ้นมาอีกเลย ถ้าผู้บริหารองค์กรใดมีทัศนคติแบบนี้เมื่อใดนะครับคงยากที่จะพัฒนาองค์กรตนเองให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ สำหรับประการที่สองนั้นมักจะพบบ่อยในองค์กรที่มีนักวิทยาศาสตร์หรือวิศวกรจำนวนมาก ในทางวิชาการนั้นเราถือเป็นโรคอย่างหนึ่งที่เรียกว่า NIH Syndrome ย่อมาจาก Not-Invented-Here Syndrome หรือแปลเป็นไทยง่ายๆ ก็คืออะไรก็แล้วแต่ที่ไม่ได้มีการคิดค้นหรือพัฒนามาจากภายในองค์กรถือว่าไม่ดีหมด พวกนี้ก็จะเป็นพวกหลงตัวเองอีกประเภทหนึ่ง แต่เป็นประเภทที่คิดว่าสิ่งที่ตนเองคิดค้นหรือพัฒนาขึ้นมานั้นดีที่สุด ของผู้อื่นสู้ไม่ได้ บุคลากรประเภทนี้ก็เป็นพวกปิดกั้นการเรียนรู้ขององค์กรอีกเช่นกัน องค์กรที่ประสบความสำเร็จและถือเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ระดับโลกจะสนับสนุนให้คนในองค์กรของตนได้มีการเรียนรู้จากผู้อื่นด้วยซ้ำไป โดยองค์กรบางแห่งจะมีการกำหนดรางวัลให้พนักงานของตนว่าใครสามารถนำความรู้และข้อมูลจากภายนอกเข้ามาใช้ภายในองค์กรและก่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์กรสูงสุด บริษัทแห่งหนึ่งในอเมริกาถึงกับมีการตั้งชื่อรางวัลว่า ‘Thief of the year award’ ซึ่งไม่ได้สนับสนุนให้พนักงานเป็นขโมยนะครับ แต่มุ่งเน้นให้แสวงหาความรู้จากภายนอกมากกว่า

นอกเหนือจากการมีวัฒนธรรมที่สนับสนุนให้บุคลากรได้เกิดการเรียนรู้จากภายนอกแล้ว การมีวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้ระหว่างหน่วยงานและบุคลากรภายในองค์กรก็ถือเป็นสิ่งที่เกื้อหนุนให้เกิดการพัฒนาให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ทั้งนี้เนื่องจากความรู้หรือข้อมูลสำคัญๆ ที่ต้องการนั้นส่วนใหญ่ก็มักจะอยู่ภายในองค์กรอยู่แล้ว เพียงแต่บางครั้งเราไม่รู้ว่าอยู่ที่ไหน หรือบางครั้งถ้ารู้ว่าอยู่ที่ไหนก็ไม่มีระบบหรือเครื่องมือในการถ่ายทอดความรู้และข้อมูลนั้นไปยังบุคคลอื่นภายในองค์กร ถ้าองค์กรสามารถที่จะทำให้ความรู้ที่มีอยู่นั้นสามารถแพร่กระจายและเป็นที่รับรู้อย่างกว้างขวางทั่วทั้งองค์กร องค์กรย่อมมีโอกาสในการพัฒนาให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ หลักการตรงนี้สอดคล้องกับหลักการในเรื่องของการบริหารความรู้ (Knowledge Management) ในประเด็นของการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กร (Knowledge Sharing) ซึ่งนอกเหนือจากในเรื่องวัฒนธรรมที่สนับสนุนแล้ว การมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่เหมาะสมก็ยังช่วยได้เยอะ อีกทั้งความไว้วางใจและความสนิทสนมระหว่างบุคลากรภายในองค์กรก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ทำให้บุคลากรยินยอมที่จะถ่ายทอดหรือแบ่งปันความรู้ภายในองค์กรด้วยกัน และที่สำคัญอย่าไปผูกผลตอบแทนหรือแรงจูงใจกับการมีความรู้นะครับไม่อย่างงั้นทุกคนจะเก็บข้อมูลหรือความรู้ไว้กับตัวหมด ไม่ยอมแบ่งปันหรือถ่ายทอดให้บุคคลอื่น เราต้องผูกการจูงใจกับการถ่ายทอดหรือแบ่งปันความรู้มากกว่า

ท่านผู้อ่านคงพอจะเห็นภาพว่าการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้จริงๆ นั้นไม่ได้ง่ายเหมือนที่ผู้บริหารชอบพูดกัน มีปัจจัยภายในที่ต้องคำนึงถึงอีกจำนวนมาก นี้ขนาดในระดับองค์กรนะครับ ถ้าเป็นระดับสังคมและประเทศชาติ คงจะต้องอาศัยความพยายามและการสนับสนุนจากภาครัฐที่มากพอสมควรนะครับ