12 November 2002

ปัจจุบันถือได้ว่าเราผ่านช่วงของการปรับเปลี่ยน และปฏิรูประบบราชการไปได้เดือนกว่าแล้ว ก็คงมีทั้งเสียงชื่นชมและเสียงบ่น ในสัปดาห์นี้ผมอยากจะมานำเสนอให้ท่านผู้อ่านได้มองเห็นอีกมุมหนึ่งของผลลัพธ์ของการปฏิรูปราชการ เนื่องจากปกติเวลาเรานึกถึงการปฏิรูปราชการเรามักจะนึกถึงเฉพาะการปรับเปลี่ยนโครงสร้าง การเพิ่มจำนวนกระทรวง ทบวงกรมต่างๆ หรือ การโยกย้ายข้าราชการเป็นหลัก แต่ถ้าได้มีการศึกษาแนวคิดการปฏิรูประบบราชการอย่างละเอียดแล้วจะพบว่า แนวทางในการปฏิรูปที่ทางรัฐบาลกำหนดขึ้นมานั้น เป็นแนวทางหนึ่งในการปรับองค์กรของรัฐหรือหน่วยราชการต่างๆ ให้มีความเป็นมืออาชีพและความเป็นสากลมากขึ้น คำว่ามืออาชีพนั้นผมเปรียบเทียบกับองค์กรธุรกิจชั้นนำหลายๆ แห่ง เนื่องจากหลักการในเรื่องของการบริหารธุรกิจหลายๆ อย่างที่นักธุรกิจคุ้นเคย ได้มีการนำมาปรับใช้กับการปฏิรูปราชการ และจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่อวิธีการในการคิดและวิธีการในการทำงานของหน่วยราชการอย่างมาก คิดว่าถ้าหน่วยราชการทุกแห่งทำได้ตามที่เขียนไว้ในแนวทางปฎิรูประบบราชการอย่างแท้จริงและสมบูรณ์แล้ว องค์กรธุรกิจหลายๆ อาจจะอายหน่วยราชการได้เลยก็เป็นได้ (ในกรณีที่สำเร็จตามแนวทางปฏิรูปที่กำหนดไว้นะครับ) 

ผมเชื่อว่าในปัจจุบันผู้บริหารของหน่วยราชการหลายท่านคงจะเริ่มเห็นถึงผลกระทบหรือการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นบ้างแล้ว บางท่านก็ยินดีต้อนรับต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ เนื่องจากถ้าทำได้ดีและเหมาะสมแล้วย่อมจะเป็นการพัฒนาหน่วยงานของตนเองให้ดีขึ้น ในขณะที่บางท่านก็ยังรีๆ รอๆ อยู่ แต่ที่แย่ที่สุดคือบางท่านทำตัวเป็นทองไม่รู้ร้อน ไม่ยอมรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เหมือนกับการรักษาตัวให้รอดไปก่อนเนื่องจากใกล้จะเกษียณแล้ว รอให้คนใหม่มาทำดีกว่า การนำเอาหลักการทางการจัดการใหม่ๆ มาใช้ในระบบราชการนั้นคงไม่สามารถที่จะยกจากตำราหรือจากองค์กรธุรกิจมาใส่ได้ทันที จะต้องมีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับบริบทของระบบราชการพอสมควร แต่ก็ไม่ควรที่จะเปลี่ยนมากเกินไปจนสูญเสียในแก่นหรือประโยชน์ที่จะได้รับ เรามาลองดูเนื้อหาสาระที่สำคัญในแนวทางการปฏิรูปราชการบางประการที่ได้มีการประยุกต์มาจากหลักการในเรื่องของการบริหารธุรกิจ และเชื่อว่าถ้าปฏิบัติได้อย่างเหมาะสมแล้วหลักการเหล่านี้จะทำให้หน่วยงานราชการปรับไปสู่ความเป็นสากลและมืออาชีพเพิ่มขึ้นกันนะครับ

แนวทางแรกที่องค์กรราชการหลายๆ แห่งกำลังได้รับมอบหมายให้จัดทำคือการบริหารโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ หรือที่ทาง ก.พ. ได้เรียกว่าระบบ RBM (Result-Based Management) โดยทางราชการเองมีนโยบายให้หน่วยราชการระดับกรมและกระทรวงทุกแห่งมีการพัฒนาระบบ RBM ในเร็ววันท่านผู้อ่านที่เป็นข้าราชการคงพอจะคุ้นกับ RBM แต่อาจจะไม่คุ้นสำหรับผู้บริหารหรือนักธุรกิจเท่าใด แต่ถ้าจะบอกว่า RBM นี้คือผลจากการดัดแปลง Balanced Scorecard ให้เหมาะสมกับบริบทของระบบราชการ คิดว่าท่านผู้อ่านที่ไม่ได้เป็นข้าราชการก็คงจะร้องอ๋อกัน เนื่องจากในปัจจุบัน Balanced Scorecard (BSC) ได้กลายเป็นเครื่องมือทางการจัดการที่เป็นที่นิยมอย่างในวงการธุรกิจ 
โดยในปัจจุบันองค์กรธุรกิจจำนวนมากได้เริ่มที่จะนำเอา BSC มาใช้กับองค์กรของตน โดยบางแห่งมุ่งเน้นในการนำมาใช้เพื่อการประเมินผล บางแห่งมุ่งเน้นในเรื่องของการเป็นเครื่องมือที่ช่วยแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ หรือบางแห่งได้นำมาใช้เป็นระบบในการบริหารจัดการทั่วไป สำหรับในภาคราชการนั้นได้มีหน่วยงานด้าน RBM ตั้งขึ้นมาในสำนักงานก.พ. (เข้าใจว่าตอนนี้หน่วยงานที่ดูแลด้าน RBM ได้ย้ายไปอยู่ กพร. แล้ว) โดยทางก.พ.ได้มีการดัดแปลงมิติหรือมุมมองต่างๆ ตามหลักการของ Balanced Scorecard ให้สอดคล้องและเหมาะสมกับระบบราชการไทยมากขึ้น

ถ้าหน่วยราชการของไทยสามารถนำระบบ RBM มาประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลแล้ว เชื่อว่าคุณภาพของการทำงานและการบริหารคงจะเพิ่มพูนขึ้นอีกพอสมควร เนื่องจาก RBM จะช่วยทำให้การทำงานของทุกคนภายในหน่วยงานมุ่งเน้นไปสู่ผลลัพธ์ที่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อประชาชนจริงๆ อีกทั้งทำให้การบริหารภายในหน่วยงานมีการวัดผลได้อย่างชัดเจน ไม่ได้มีลักษณะเช้าชามเย็นชามแล้วไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์อะไรอีกต่อไป ในอนาคตข้าราชการทุกคนจะได้มุ่งสู่การทำงานที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์อย่างแท้จริง

นอกเหนือจากหลักการบริหารโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์แล้ว แนวคิดทางด้านการจัดการอีกประการหนึ่งที่ทางราชการมีนโยบายที่นำจะมาใช้และมีความต่อเนื่องกับ RBM คือ การพัฒนาระบบ RBM จากการเป็นเพียงระบบในการประเมินผลในระดับองค์กร มาเป็นการประเมินผลงานระดับบุคคล และนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการให้ค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานที่แท้จริง หรือที่ในภาษาวิชาการด้าน HR เรียกว่า Pay-for-Performance หรือ Performance-based Pay ซึ่งเป็นหลักการที่เริ่มใช้จากต่างประเทศและในปัจจุบันองค์กรธุรกิจไทยหลายแห่งได้เริ่มนำมาใช้มากขึ้น ถ้าท่านผู้อ่านนึกไม่ออก ลองนึกถึงระบบการจ่ายผลตอบแทนของพนักงานขายตรงก็ได้ ที่พนักงานขายตรงจะได้รับค่าธรรมเนียมมากน้อยเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับผลงานของแต่ละคน ระบบ Performance-based Pay ในองค์กรเอกชนหลายแห่งมักจะมีการนำไปเชื่อมกับระบบในการจ่ายโบนัส หรือการเลื่อนตำแหน่งและเงินเดือน โดยแทนที่ทุกคนในบริษัทจะได้รับโบนัสเท่ากันหมด โบนัสของแต่ละคนก็จะขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานของตนเองหรือหน่วยงานที่ตนสังกัดอยู่ จริงๆ แล้วทางสำนักงานก.พ. ก็ได้เริ่มนำระบบนี้มาใช้กับหน่วยงานราชการบ้างแล้วตั้งแต่ปีที่แล้ว โดยการจัดสรรเงินรางวัลประจำปีให้กับหน่วยราชการแต่ละแห่ง โดยขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานของแต่ละหน่วยงาน (ได้มีการดัดแปลงแนวคิดทางด้าน Balanced Scorecard มาเป็นเครื่องมือในการวัดผลการดำเนินงาน)

เชื่อว่าถ้าสามารถนำระบบดังกล่าวมาใช้อย่างได้ผล คงจะส่งผลต่อการจูงใจให้ข้าราชการทุกคนมุ่งเน้นในการทำงานเพื่อให้เกิดประโยชน์จริงๆ แล้วเราคงจะไม่ได้ยินข้าราชการบางท่านร้องเพลง “ทำงานทั้งวันได้พันห้า เดินไปเดินมารับห้าพัน” กันอีกต่อไปนะครับ

ถึงตรงนี้ผมเชื่อว่าท่านผู้อ่านทุกท่านคงเห็นด้วยว่าหลักการต่างๆ ข้างต้นเป็นหลักการที่ดี แต่ก็มีตัวอย่างมามากมายแล้วว่าหลักการที่ดีพอนำมาปฏิบัติจริงๆ กลับล้มเหลว ผมเชื่อว่าต่อให้หลักการดีอย่างไร แต่ถ้าการปฏิบัติไม่ดีแล้ว หลักการนั้นก็ไม่มีประโยชน์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลักการของ RBM และ Performance-based Pay ซึ่งจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่อวิธีคิดและวิธีการในการทำงานของหน่วยราชการและข้าราชการจำนวนมาก การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ก็คงหนีไม่พ้นกับการเผชิญการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจจะไม่ได้อยู่ในรูปของการเดินขบวนประท้วงแต่อาจจะอยู่ในรูปของการดื้อเงียบ คือไม่ทำซักอย่างใครจะทำไม ผู้บริหารที่จะเป็นผู้นำระบบใหม่ๆ เหล่านี้มาใช้ในหน่วยราชการคงจะต้องกลับไปศึกษาในเรื่องของการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ดี เนื่องจากเชื่อว่าตรงนั้นจะเป็นทักษะที่สำคัญที่ท่านจะต้องใช้ และต้องอย่าลืมว่าหลักข้อแรกของการบริหารการเปลี่ยนแปลง คือการที่ผู้นำสูงสุดในองค์กรจะต้องยอมรับและพร้อมที่จะเผชิญและเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงด้วยตนเอง