การพัฒนาความรู้ภายในองค์กร (Knowledge Generation)

15 February 2002

ในตอนที่แล้วผมได้นำเสนอหลักการและแนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการบริหารความรู้(Knowledge Management) แล้วได้ฝากการบ้านให้ท่านผู้อ่านได้ลองไปสำรวจดูว่าในรอบสัปดาห์ที่ผ่านมาได้มีการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้บ้างหรือไม่ ท่านผู้อ่านคงจะเห็นด้วยกับผมนะครับว่าความรู้เป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง และเรามีการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้อยู่ตลอดเวลา แม้กระทั่งการอ่านหนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์ในขณะนี้ของท่านผู้อ่านก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้วิธีหนึ่ง และเมื่อท่านผู้อ่านได้นำสิ่งที่ท่านได้อ่านในฉบับนี้ไปถ่ายทอดหรือเล่าให้เพื่อนร่วมงานฟังก็ถือเป็นการถ่ายทอดความรู้ หรือ การที่ท่านผู้อ่านได้ดูข่าวภาคค่ำทุกๆ วันย่อมถือเป็นการพัฒนาความรู้ หรือ เมื่อท่านผู้อ่านตะโกนถามเพื่อนที่นั่งข้างๆ ถึงวิธีการในการแก้ไขปัญหาคอมพิวเตอร์ที่ท่านกำลังประสบก็ถือว่าเกิดการถ่ายทอดความรู้เกิดขึ้น ดังนั้นท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าการพัฒนาและถ่ายทอดความรู้ได้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาไม่ว่าท่านจะรู้ตัวหรือไม่

เมื่อความรู้เป็นสิ่งที่สำคัญและเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จหรือไม่ ผู้บริหารองค์กรต่างๆ จึงย่อมควรที่จะรู้จักการบริหารความรู้ภายในองค์กร ซึ่งส่วนใหญ่ขั้นตอนการบริหารความรู้ภายในองค์กรจะประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญสองประการได้แก่ การพัฒนาความรู้ (Knowledge Generation) และการถ่ายทอดความรู้(Knowledge Transfer) โดยในฉบับนี้เรามาลองพิจารณาวิธีการในการพัฒนาความรู้ภายในองค์กร ในอดีตนั้นเรามักจะมองว่าการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ เป็นสิ่งที่ยากที่จะทำความเข้าใจ องค์กรต่างๆ ก็ไม่ได้มีกิจกรรมหรือขั้นตอนในการพัฒนาความรู้อย่างจริงจัง แต่ในปัจจุบันได้มีการทำความเข้าใจเกี่ยวกับวิธีการและแนวทางในการพัฒนาความรู้ภายในองค์กรมากขึ้น ซึ่งผมได้สรุปแนวทางในการพัฒนาความรู้ที่องค์กรต่างๆ ใช้ออกได้เป็น 4 ประเด็น (ดัดแปลงจากหนังสือเรื่อง ‘Working Knowledge’แต่งโดย Thomas H. Davenport และ Laurence Prusak) ได้แก่

 

1.การพัฒนาความรู้โดยการเข้าไปซื้อหรือได้มาด้วยวิธีอื่นๆ (Acquisition)โดยปกติเมื่อเราพูดถึงการพัฒนาความรู้ขององค์กร เรามักจะนึกถึงแต่การพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ขึ้นมาภายในองค์กร ซึ่งจริงๆ แล้วความรู้ใหม่ๆ ที่องค์กรจะใช้ประโยชน์ได้นั้น ไม่จำเป็นที่จะต้องพัฒนาขึ้นมาเองทั้งหมด ความรู้ที่องค์กรอื่นมีอยู่แล้ว หรือเป็นที่เผยแพร่ในแวดวงวิชาการอยู่แล้ว แต่เพิ่งนำมาใช้ใหม่ภายในองค์กรก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้ได้ ดังนั้นท่านผู้อ่านอย่ามัวไปยึดติดนะครับว่าการพัฒนาความรู้นั้นจะต้องเกิดขึ้นภายในองค์กรเท่านั้น มีตัวอย่างของบริษัทในต่างประเทศหลายแห่งที่มีการให้รางวัลหรือชมเชยต่อบุคคลที่สามารถพัฒนาความรู้ใหม่ขึ้นมาภายในองค์กรได้ โดยไม่จำเป็นต้องมาจากภายในเอง แต่สามารถที่จะเสาะแสวงหามาจากแหล่งภายนอก เช่น บริษัท British Petroleum มีการให้รางวัล ‘Thief of the Year’แก่ผู้ที่สามารถนำความรู้จากองค์กรอื่นหรือแหล่งอื่นภายนอกองค์กรมาประยุกต์ใช้ให้ประสบความสำเร็จภายในองค์กร หรือ ในบริษัท General Electric (GE) ซึ่งเป็นบริษัทที่ได้รับการยกย่องมากที่สุดในรอบสิบปี อดีตผู้บริหารสูงสุดของบริษัทคือ Jack Welch ก็มีความเชื่อว่าความรู้ที่ดีสามารถมาจากแหล่งใดก็ได้ขอเพียงให้พนักงานของบริษัทรู้ว่าจะหาความรู้ที่ดีได้จากไหน เรียนรู้สิ่งนั้นและนำกลับมาปรับปรุงและพัฒนาบริษัท ตัวอย่างเช่นแนวคิดในเรื่องของ6 Sigma ที่จีอีนำมาใช้จนโด่งดังก็มีจุดเริ่มต้นจาก Motorolaบริษัทจีอีเพียงแต่นำความคิดที่ริเริ่มจากที่อื่นมาปรับใช้ภายในองค์กรของตนเอง โดยไม่ยึดติดว่าความรู้นั้นเกิดขึ้นจากที่ใด

นอกเหนือจากการนำความรู้จากภายนอกเข้ามาด้วยวิธีการต่างๆ แล้ว การเข้าไปซื้อหรือครอบงำกิจการอื่นก็ถือเป็นอีกวิธีหนึ่งในการพัฒนาความรู้ด้วยการAcquisition เท่าที่ผมสังเกตดูเมื่อองค์กรมีการเข้าไปซื้อกิจการอื่นนั้นมักจะเกิดขึ้นจากวัตถุประสงค์ที่สำคัญ2 ประการได้แก่ การซื้อกิจการอื่นในลักษณะที่เป็น Strategic Moves หรือการเคลื่อนไหวทางกลยุทธ์ และการซื้อกิจการเพื่อต้องการความรู้(Knowledge) ของกิจการนั้นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการซื้อกิจการอื่นที่ราคาที่ตกลงซื้อขายสูงกว่ามูลค่ทางการบัญชีของบริษัทที่ถูกซื้อ แสดงว่าสิ่งที่บริษัทต้องการซื้อไม่ใช่สินทรัพย์ที่จับต้องได้แต่เป็นความรู้ของบริษัที่ถูกซื้อที่ไม่สามารถวัดด้วยมูลค่าทางบัญชีได้ ตัวอย่างที่ชัดเจนได้แก่การซื้อกิจการของบริษัทในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศที่วัตถุประสงค์ส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากความต้องการในความรู้หรือผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่ถูกซื้อ เช่นในกรณีที่ IBM เข้าไปซื้อบริษัท Lotus ย่อมเนื่องจากตัวผลิตภัณฑ์ Lotus Notes

2.นอกเหนือจากการพัฒนาความรู้ด้วยการซื้อหรือครอบงำแล้ว การเช่า (Rental)จากแหล่งหรือผู้รู้ก็เป็นอีกวิธีการหนึ่งในการพัฒนาความรู้ภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการที่องค์กรธุรกิจว่าจ้างให้มหาวิทยาลัยทำการศึกษาหรือวิจัย หรือ การจ้างที่ปรึกษาเข้ามาให้คำปรึกษาแก่องค์กรก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้โดยการเช่า โดยประเด็นสำคัญของการพัฒนาความรู้ด้วยการเช่าก็คือจะต้องมีถ่ายทอดความรู้จากผู้ให้เช่าสู่ผู้เช่าความรู้ด้วย เช่น ในกรณีที่บริษัทจ้างที่ปรึกษาเข้ามาช่วยเหลือกิจการ บริษัทจะต้องหาวิธีการในการรับความรู้จากที่ปรึกษาด้วย ไม่ใช่เมื่อที่ปรึกษาทำงานเสร็จสิ้นแล้วทางบริษัทก็ไม่รู้ว่าจะทำอะไรต่อ

3.การทุ่มทรัพยากรในการพัฒนาความรู้ (Dedicated Resources) เป็นการพัฒนาความรู้โดยการที่องค์กรสร้างหรือพัฒนาหน่วยงานขึ้นมาโดยเฉพาะ ซึ่งอาจจะอยู่ในรูปของฝ่ายวิจัยและพัฒนา หรือหน่วยงานอื่นๆ ในการพัฒนาความรู้ ซึ่งในปัจจุบันกำลังเริ่มได้รับความนิยมจากองค์กรต่างๆ มากขึ้น เช่นในกรณีของบริษัทที่ปรึกษา Ernst and Young ที่ได้มีการจัดตั้งหน่วยงานชื่อErnst and Young Center for Business Innovation ที่เป็นหน่วยงานที่รับผิดชอบในการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ของบริษัท ประเด็นที่สำคัญของการพัฒนาความรู้ด้วยรูปแบบนี้ก็คือองค์กรต้องมั่นใจว่ามีกลไกในการถ่ายทอดและแบ่งปันความรู้จากหน่วยงานที่รับผิดชอบในการพัฒนารู้ไปสู่ส่วนอื่นๆ ขององค์กร กรณีศึกษาที่ถือว่าคลาสสิกได้แก่กรณีของบริษัท Xerox ซึ่งมีหน่วยงานด้านการวิจัยและพัฒนาที่มีชื่อเสียงได้แก่ PARC (Palo Alto Research Center) ซึ่งถือเป็นแหล่งกำเนิดของเทคโนโลยีใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นเมาส์คอมพิวเตอร์ เครื่องเลเซอร์พรินเตอร์ ระบบปฏิบัติการในรูปแบบเดียวกับ Windows ฯลฯ แต่นวัตกรรมหรือความรู้ใหม่ๆ เหล่านี้ไม่สามารถพัฒนาให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถทำกำไรในเชิงพาณิชย์ได้เนื่องจากในอดีตXerox ขาดกระบวนการในการถ่ายทอดและสื่อสารความรู้จาก PARCไปสู่ส่วนอื่นๆ ขององค์กร

4.การนำบุคคลที่มีพื้นฐานและประสบการณ์ที่หลากหลายเข้ามาทำงานร่วมกันเพื่อก่อให้เกิดสิ่งใหม่ๆ(Fusion) ทั้งนี้เนื่องจากการที่ทีมงานประกอบด้วยบุคคลที่มีความแตกต่างและหลากหลายเป็นบ่อเกิดของความคิดสร้างสรรค์และสิ่งใหม่ๆ ภายในองค์กร ซึ่งทฤษฏีนี้มีผู้สนับสนุนอยู่มาก แต่ในขณะเดียวกันก็มีนักวิชาการบางกลุ่มที่ไม่เห็นด้วยว่าการนำบุคคลที่มีพื้นฐานและประสบการณ์ที่มีความแตกต่างอย่างหลากหลายเข้ามาร่วมแก้ไขปัญหาแล้วจะก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ แต่การที่บุคคลเหล่านั้นมีพื้นฐานหรือประสบการณ์ที่แตกต่างกันมากจะก่อให้เกิดปัญหาความไม่เข้าใจร่วมกันในการทำงานและไม่ทำให้เกิดความรู้ใหม่ๆ ขึ้นตามที่ต้องการ

ท่านผู้อ่านคงจะเห็นได้ว่าแนวทางในการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ภายในองค์กรนั้นเป็นวิธีการที่ง่ายๆ และเกิดขึ้นเป็นประจำอยู่แล้วภายในทุกๆ องค์กร อย่างไรก็ดีการพัฒนาหรือสร้างความรู้ใหม่นั้นมักจะเกิดขึ้นจากบุคลากรภายในองค์กร การที่ความรู้ของแต่ละบุคคลจะแปลงเป็นความรู้ขององค์กรได้หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรสามารถนำความรู้ของแต่ละบุคคลไปใช้ประโยชน์ได้เพียงใด ตัวอย่างเช่น เมื่อท่านผู้อ่านได้เข้าหลักสูตรอบรมเกี่ยวกับความรู้ทางด้านการจัดการใหม่ๆ ท่านผู้อ่านจะได้รับความรู้ใหม่ๆ แต่ความรู้นั้นจะพัฒนากลายเป็นความรู้ที่องค์กรสามารถที่จะใช้ประโยชน์ได้หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่ว่าท่านผู้อ่านสามารถแปลงความรู้ที่ได้รับจากการอบรมให้เป็นสิ่งที่องค์กรทั้งหมดได้ประโยชน์ ดังนั้นท่านผู้อ่านจะพบว่าในองค์กรบางแห่งเมื่อบุคคลากรได้มีการเข้าหลักสูตรอบรมในเรื่องใดแล้วก็ตาม บุคคลผู้นั้นจะต้องกลับไปถ่ายทอดหรือนำเสนอในสิ่งที่ได้เรียนรู้ให้กับเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ได้รับรู้ หรือ ในบริษัทบางแห่งเช่น 3M เขาจะมีงานสัมมนาให้นักวิทยาศาสตร์จากแผนกต่างๆ ได้มาประชุมและนำเสนอผลงานการทดลองใหม่ๆ ให้ผู้อื่นได้รับทราบ ซึ่งกิจกรรมทั้งสองประการนั้นถือเป็นการถ่ายทอดหรือแปลงความรู้ที่อยู่ในหัวของบุคคลต่างๆ ให้เป็นความรู้ที่บุคคลอื่นสามารถที่จะรับรู้และทำความเข้าใจได้

ในตอนหน้าเรามาติดตามกันต่อนะครับว่าทำอย่างไรถึงจะแปลงความรู้จากสมองของคนสู่ความรู้ที่องค์กรจะได้ประโยชน์และมีปัจจัยอะไรที่มีผลกระทบต่อการถ่ายทอดและแบ่งปันความรู้ภายในองค์กร

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s